干部培训方案定制
建立和完善选拔任用机制。一方面，明确标准，公开条件，规范程序，增加工作透明度；另一方面，强调能力，注重素质，突出实绩。在考核方法上，将民主推荐、领导班子推荐、年度考核与日常量化管理考核有机结合起来，变“定性评价”为“定量分析”。民主推荐中要注重广大职工在选人用人上的知情权、参与权、选择权、监督权，保障好职工的主人翁地位。
加强后备干部队伍建设。要推动企业健康可持续发展，就必须加强后备干部队伍建设。通过送出去、请进来、自己培养等方法，多渠道、多形式培育后备干部，形成储存一代、选拔一代、培养一代、使用一代的良性循环，巩固企业干部队伍优势，做到“后继有人”，为企业的科学发展奠定组织基础。
完善教育培训机制。围绕建立一支高素质的干部队伍，坚持向素质要业绩，向素质要战斗力，对干部队伍建设实行使用和培养并重。一是干部培训坚持制度化，注重培训的实效性和针对性，提高干部培训参与的自觉性和能动性。二是严格落实逢晋必训的原则。三是开展岗位交流培训。实行干部岗位交流制度，有利于丰富干部自身阅历，打造企业复合型人才。四是加强对后备干部重点培养。倡导干部自学成才的良好氛围，制订相关扶持政策，对于有发展前途的后备干部、有专业特长的干部给予照顾，列入经费预算开支进行重点培养。
完善激励保障机制。有竞争才有活力，有竞争才能凸现人才。将竞争激励机制作为干部队伍管理创新机制的核心内容，在实践中不断探索和完善。一是坚持从严治理。建立健全以工作实绩和群众公认为主要标准的考核机制，将日常管理考核结果与干部提任调级、晋职晋衔、评功评奖及福利待遇挂钩，严格按照规定实施奖惩，使干部感到压力，激发动力。二是实行政策倾斜。引导干部到基层建功立业，从选拔任用、立功受奖、福利待遇等方面倾向基层干部，尤其是向条件艰苦的干部倾斜。
1.卓越领导力 2.优秀团队塑造3.果断授权 4.有效沟通5.高效激励 6.人力资源开发与管理7.目标管理与绩效考核 8.做好中层9.企业主管激励之六脉神剑10.高绩效营销团队建设11.精英员工的选育用留12.用文化打造百年企业的软实力13.从思维创新到营销创新14.绩效是企业的生存之道。
中青企业培训。
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： 统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
[!--empirenews.page--] 做好绩效管理的基础工作 职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。
有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。
在整个培养计划，看不出的特色，把这个培训计划放到本行业的其他，都能适用。
第二是重技巧轻战略。
笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲的企业文化。
这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。
而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。
如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。
企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。
这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。
这也是导致中层培训难做的一个重要原因。
很高兴为您解答问题：
这一两年，到企业做培训，我发现了一个很好的现象，企业越来越重视中层干部培训 ，而且一些企业的中层干部培训课程已经不满足于1、2天的课，而是扩大到一系列的课程。有的6天，有的10天，等等。其中题目涉及到，员工辅导与激励、目标制定与计划执行、中层管理技能 培训、有效沟通、工作管理、人员管理等。
看到企业如此重视中层干部培训，是件很可喜的事情，因为，企业做大靠老板，企业做强靠中层，战略正确后，中层的执行力将是非常关键的因素。同时，我也在想中层干部培训涉及到如此多的题目，中层管理培训的顺序，到底怎么安排比较好呢？
术业有专攻，在培训方面，企业往往不是非常专业的，目前中国已经出现了一些优秀的培训机构（深圳中旭） ，在他们的协助下，企业有机会设计相对合理的培训方案，但有时企业方不是充分信任培训机构，我看到了，一些企业自己设计的培训方案，不太合理。我是这样想的：
整体顺序应该是：角色认识—-管理心态—-管理技能。
管理技能方面的顺序应该是：管理技能全貌—-分技能详细讲。
具体来说，大概的顺序是：管理者的角色认知—-管理者应该具备的心态—-管理技能的全貌—分技能的细讲。
建议是：目标制定与计划落实—-员工培养与激励—-有效沟通与协调在管理中的应用—有效控制与执行，等等。因为管理学对管理技能的顺序也是八个字“计划组织领导控制”。
（一）健全科学的管理体制各级组织部门要积极转变管理职能，由办培训向管培训转变，由管微观向管宏观转变，由管具体事务向管方向、管政策转变，适度减少直接举办的培训班次，切实加强整体规划、宏观指导、协调服务、督促检查和制度规范；要统筹安排培训任务，提高培训计划的科学性，切实解决有的干部重复培训、有的干部多年不训和重要岗位干部调训难的问题；要理顺管理关系，进一步明确干部教育培训管理部门与干部教育培训机构、干部所在单位的职责分工，充分发挥干部教育领导小组和干部教育联席会议的作用，调动各方面支持和参与干部教育培训工作的积极性，形成分级管理、分工负责、科学规范、有序高效的干部教育培训管理体制。（二）建立开放竞争、优化统筹的办学体制充分发挥党校、行政学院和干部学院在干部教育培训中的主渠道作用，进一步明确其功能定位和职责分工。建立干部教育培训机构准入制度，科学制定准入标准，把高等学校、科研院所、社会培训机构等优质培训资源纳入干部教育培训体系，形成分工明确、布局合理、优势互补、相互促进的大教育、大培训的干部教育培训格局。中央组织部将会同有关部门，选定一批全国重点高校作为干部教育培训基地。各地区各部门也可结合实际，选择一批高等学校作为干部教育培训基地。适度利用境外优质培训资源开展合作培训。引入竞争择优机制，鼓励干部教育培训机构之间开展适度、有序的竞争。建立干部教育培训项目管理制度，干部教育培训管理部门根据培训需要，定期确定培训项目，向各类干部教育培训机构开放，择优选定承办机构。干部所在单位根据实际需要，可以自主选择培训机构，自主安排干部培训。改进培训经费使用和管理方式，逐步实行“经费跟着项目走”、“经费跟着干部走”。（三）深化干部教育培训机构教学改革牢固树立按需培训的理念，加强培训需求调研，深入研究推动科学发展对干部队伍素质和能力的基本要求，党政干部、企业经营管理人员和专业技术人员的培训需求，干部履职和成长的个性化、差异化需求，把培训需求分析作为制定培训计划的科学依据。改进培训计划生成方式，建立干部教育培训机构与干部教育培训管理部门、干部所在单位的培训计划协调会商机制，重要班次的培训计划要征询党委常委会意见。改革班次设置方式，实现由按级别设置为主向按类别设置为主转变，由一般性轮训为主向专题培训为主转变，由中长期学制为主向短期学制为主转变。及时更新培训内容，加强对重大理论问题和重大现实问题的研究，针对理论和实践中的重点、难点、热点问题，不断完善马克思主义基本理论培训课程，更新现代知识培训课程，开发特色课程。创新培训方式和手段，从课堂讲授式教学为主转向研究式、案例式、体验式教学为主，进一步增强教学的吸引力和感染力。大力推广网络培训、远程教育和在线学习，提高培训的覆盖面和资源利用率。（四）推行干部自主选学坚持和完善组织调训制度，大力推行干部自主选学，把党和国家对干部的学习要求与干部的培训需求结合起来，建立自主选学与组织调训相结合的干部参训机制。对政策法规、业务知识、文化素养和技能训练类培训，逐步加大干部自主选择培训机构、培训内容、培训时间的力度，政治理论培训也可给干部提供一定的选择空间。干部教育培训机构要在培训需求调研的基础上精心设计班次和课程，干部教育培训管理部门定期向社会公布有关信息，培训对象根据公布的信息自主选择，培训机构组织实施培训。中央组织部会同中央直属机关工委和中央国家机关工委，将在中央和国家机关司局级干部中进行自主选学试点，取得经验后逐步推行。各地区各部门要从实际出发，完善和推广干部自主选学。（五）建立健全考核激励机制坚持客观公正、突出重点、重在激励、务求实效的原则，加强对领导班子和领导干部教育培训情况的考核。各级组织部门要制定干部教育培训考核工作办法，组织协调有关部门开展考核工作。对领导班子教育培训情况考核的内容，重点是所在单位开展脱产培训、中心组学习、在职自学等干部教育培训总体情况和干部教育培训的基础工作、管理工作、改革创新等综合情况。要将考核结果作为领导班子年终综合考核的重要内容，实行主要领导负责制。领导班子要根据考核结果，认真研究解决存在的问题，不断加强和改进干部教育培训工作。对领导干部教育培训情况考核的内容，重点是参加教育培训期间的表现、学习成绩和党性锻炼以及运用理论指导实践、推动工作的情况。要将干部的教育培训情况作为干部考核的内容和任职、晋升的重要依据之一。健全干部培训与干部管理部门沟通协调机制，把干部教育培训作为培养干部、发现干部、考察识别干部的重要渠道。认真落实《党政领导干部选拔任用工作条例》和《干部教育培训工作条例（试行）》的有关规定，对确因特殊情况在提任前未达到教育培训要求的干部，应该在提任后1年内完成培训。（六）开展干部教育培训机构教学质量评估以提高培训质量和效益为目标，以评促改、以评促建，稳步推进干部教育培训机构教学质量评估工作。制定科学规范、切实可行的评估办法和评估指标体系。中央组织部会同有关部门，组织专家对各省（区、市）党校、行政学院的教学质量进行评估。各省（区、市）党委组织部要会同有关部门，有计划地开展市、县两级党校、行政学院（校）的教学质量评估工作。5年内将地方各级党校、行政学院（校）的教学质量评估一遍。（七）形成专兼结合、对外开放的干部教育培训师资队伍切实加强对培训者的培训，着力培养一批思想政治素质好、业务能力强的教学科研骨干。继续实行骨干教师培训计划，保证专职教师每年参加脱产培训的时间累计不少于1个月。建立业务进修、实地调研、挂职锻炼相结合的知识更新机制，提高教师培训设计、组织和管理能力，培养适应干部教育培训需要的专业培训设计师。中央组织部每年安排600名左右省（区、市）党校、行政学院和部门、行业培训机构的教师到国家级干部教育培训机构、国内著名高校、国外著名培训机构学习培训。各地区也要采取切实措施加强对干部教育培训教师队伍的培训。建立开放式的教学人才库，加大聘请优秀领导干部、成功企业家、科技专家、优秀专业人才和基层一线优秀干部担任兼职教师的力度，鼓励主要领导干部到党校、行政学院和干部学院讲课或作报告。探索建立中央和省（区、市）两级师资库。探索建立符合干部教育培训特点的师资队伍考核评价体系和职称评聘体系。坚持教师竞争上讲台制度，通过实行师资联聘、动态管理等办法，优化师资配置。深化人事制度、管理制度和分配制度改革，集聚和吸引更多优秀的教学人才从事干部教育培训。（八）推进培训资源优化整合加大对各类干部教育培训机构的优化整合力度。鼓励干部教育培训机构与高等学校、科研院所等建立协作办学关系，加强交流与合作，促进优势互补和资源共享。围绕提高办学水平和培训质量，积极探索、稳步推进县级党校等基层干部教育培训机构的办学体制改革和资源整合。清理部门、行业培训机构，对有必要单独设置的，要进行培训资格认证；对不具备条件的，要限期整改；对经整改仍达不到要求的，要将其职能和可用资源并入其他干部教育培训机构；对名为培训中心，实为宾馆、度假村，不其备基本办学条件的，取消其办学资格。加强对干部教育培训机构的管理。
做为处于业务高速发展中过程的民营企业,对新的管理团队提出更高的要求,此时:简单谈一下看法。有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。需要注意的几点：1）领导的重视和认同很重要。2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位4）做事不要贪多求大，循序渐进5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。备选答案：提升领导力－－建立本的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。。。。。。战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。。。。 可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和制度优化，甚至的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员；4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等
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