干部培训方案定制
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： 统一认识明确目的 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。
当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。
但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。
通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
[!--empirenews.page--] 做好绩效管理的基础工作 职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。
如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。
因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。
整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
不可面面但要抓住关键绩效指标 相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。
面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。
没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
注重指标关联性和一致性 无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。
事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。
实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。
要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
充分沟通避免指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。
在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。
这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。
没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。
只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。
这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。
对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。
因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。
其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
将考核结果落实到奖酬上 企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。
这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。
因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
适当调整组织结构优化管理流程 要得到了管理者和员工的认可，一个绩效管理方案出台后，这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。
这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。
有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚，而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，长松咨询发现企业在中层培训上容易出现一些问题： 首先是重课程轻体系。
在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。
有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。
在整个培养计划，看不出的特色，把这个培训计划放到本行业的其他，都能适用。
第二是重技巧轻战略。
笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲的企业文化。
这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。
而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。
如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。
企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。
这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。
这也是导致中层培训难做的一个重要原因。
贾长松老师经典语录集锦
贾长松:北京长松文化传播有限责任董事长，旗下产业为长松咨询:主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商;接下来是精选的贾长松老师经典语录集锦，供大家阅读。
◎这个世界上到处都是：极有才华的穷人;极为后悔的老人;没有位子的能人;不做小事的大人。
◎卓越的人十年做一件事情;愚蠢的人一年做十件事情。
◎管理要做到：复杂的事情简单化;简单的事情容易化;容易的事情有趣化。
◎学习着，因为落后着;管理着，因为恐惧着;工作着，因为缺失着;活着，因为被爱着。
◎人和人是不同的，上帝是不公平的，但是最终是公平的。
◎内部以员工为中心，否则，被员工出卖; 外部以客户为中心，否则，被客户出卖。
◎学习提高胜任力，是改变穷人命运的唯一途径
◎老板最有本事的就是卖梦想，有尺度的梦想。
◎一个员工只要人品没问题，什么都不怕，谁都把你打不跨。
◎考核一个人的行为，你得培养一个人行为;
◎经验不是一个人经历了什么，而是从经历中学到了什么;
◎我不在乎你对我有意见,我只在乎你是否改变
◎树以壮而同伐;花以艳而遭采;鸟以鸣而遭捕;鱼以泡而以网;犬以狂而遭弃;人示强而遭灭。
◎对没有能力的人公平，就是对有能力的人最大的不公平;对品德差的人公平，就是对品德好的人最大的不公平。
◎想到一个新的山顶，必先从一个小山顶下来再攀上去，不可能直接从一个山头到另一个山头;想有大事业，需要放弃掉很多当前的既得利益，方能得到长远利益。
◎你是员工，遇到与你为敌的人，你可以反之，如果你是干部，遇到与你为敌的人，你可以远之，但如果你真是操盘手，遇到与你为敌的人，你要帮助之。
◎企业家做企业，不单单是为了钱，还有认同与成就感，不需要认同与成就感的人，是没有前景的。
◎只有做大才可以不累，小企业老板都累，因为追别人，模仿别人，都是一个很累但没有成就感的事情。只有在一个区域做大了，做成第一了，才有能量享受真正的人生。
◎一个人最能推动的是自己，不要每天想着让世界改变，这个世界无论如何推动，改变都是很慢的，只有自己推动自己，与自己的过去决别，速度才会起来，自己的世界才会做好，你推别人，别人就会有反动力，推动了自己，就会成为榜样，从而吸引更多的人。
行业的规矩是由先进者制定的，而不是由消费者制定的。
◎人生就是一场成交。人生需要不断的成交。你连成交都不敢，你有什么资格去爱?心中有爱的人，会有无数次的成交。
◎成交前你是魔鬼，成交后你是天使。客户要对你有意见，你一定要成交他，有为他服务的机会，然后才能消除不满。
◎一个企业，一旦PK机制建立起来员工就会莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观。
◎容易的东西没有价值。建设企业管理系统之路虽然漫长，虽然有难度，但是对于企业成长的价值不可估量。你的企业有没有系统，接触的圈子是不一样的，在不同圈子里，成长速度也是迥然不同的。
◎目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。这个世界没有谈判，只有强者向弱者的通知。
◎人生解决问题，无非三个名词：道歉、示弱、散财。
◎做最大的，玩系统;做最好的，玩服务;做最强的，玩技术。
◎管理员工的行为，非常重要的一个法则就是利益导向。
◎服务的精髓是把你真正的价值给到别人。做好对父母的服务，是活好自己;做好对员工的服务，是发展好。
◎这个社会，人们永远追随第一的人。整体上你没事做到第一，细分切割也要找出你的第一。
◎企业从加法做到乘法的十种方法：1、平行复制2、IPO或私募3、单产利箭4、风险投资5、产业链6、合盟并购7、子扩张8、事业部9、政府寻租10、空间优化
◎只有潮水退潮时，我们才知道谁没有裤子，只有经济条件不好时，我们才知道平常谁真正
的付出了。
◎不打碎自己，就不会有全新的自我，坚守过去，就没有未来。
◎企业有两种价值观：1、新自由主义，那就是以为股东创造利润为核心的思考;2、帮助主议，那就是为社会创造价值为核心的思考。极端的任何一种，都会影响企业的长期发展，包括国家的发展，只有做到动态平衡，企业与国家才会长治。
◎先做应该做的事，再做喜欢做的事。
◎人无坚守，必然失守!
◎品牌的本质是降低成本：一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。
◎占用客户资源的最好办法是收钱。成交前是魔鬼，成交后是天使!
◎企业对关键人才的维系有三招：施以恩德，建立心灵契约，给予发展空间!只有满足了资源的核心利益，资源才会给予你核心价值!
◎德不配位，必遭灾难!
◎把出业绩的人，放在出业绩的位置上!
◎世界上永远有三个看不起：妓女看不起嫖客;收礼的看不起送礼的;实干家看不起投机分子!
◎网络空间弄的再好，不如把现实空间利用好!要学会空间优化。你想成为亿万富翁，起码要找到千万级的下属!!
◎什么叫心灵契约?一一你对我很重要!相信、责任、承担、爱!
◎这个世界上到处都是：极有才华的穷人;极为后悔的老人;没有位子的能人;不做小事的大人。
◎卓越的人十年做一件事情;愚蠢的人一年做十件事情。
◎管理要做到：复杂的事情简单化;简单的事情容易化;容易的事情有趣化。
◎学习着，因为落后着;管理着，因为恐惧着;工作着，因为缺失着;活着，因为被爱着。
◎人和人是不同的，上帝是不公平的，但是最终是公平的。
◎内部以员工为中心，否则，被员工出卖; 外部以客户为中心，否则，被客户出卖。
◎学习提高胜任力，是改变穷人命运的唯一途径
◎老板最有本事的就是卖梦想，有尺度的梦想。
◎一个员工只要人品没问题，什么都不怕，谁都把你打不跨。
◎考核一个人的行为，你得培养一个人行为;
◎经验不是一个人经历了什么，而是从经历中学到了什么;
◎我不在乎你对我有意见,我只在乎你是否改变
◎树以壮而同伐;花以艳而遭采;鸟以鸣而遭捕;鱼以泡而以网;犬以狂而遭弃;人示强而遭灭。
◎对没有能力的人公平，就是对有能力的人最大的不公平;对品德差的人公平，就是对品德好的人最大的不公平。
◎想到一个新的山顶，必先从一个小山顶下来再攀上去，不可能直接从一个山头到另一个山头;想有大事业，需要放弃掉很多当前的既得利益，方能得到长远利益。
◎你是员工，遇到与你为敌的人，你可以反之，如果你是干部，遇到与你为敌的人，你可以远之，但如果你真是操盘手，遇到与你为敌的人，你要帮助之。
◎企业家做企业，不单单是为了钱，还有认同与成就感，不需要认同与成就感的人，是没有前景的。
◎只有做大才可以不累，小企业老板都累，因为追别人，模仿别人，都是一个很累但没有成就感的事情。只有在一个区域做大了，做成第一了，才有能量享受真正的人生。
◎一个人最能推动的是自己，不要每天想着让世界改变，这个世界无论如何推动，改变都是很慢的，只有自己推动自己，与自己的过去决别，速度才会起来，自己的世界才会做好，你推别人，别人就会有反动力，推动了自己，就会成为榜样，从而吸引更多的人。
行业的规矩是由先进者制定的，而不是由消费者制定的。
◎人生就是一场成交。人生需要不断的成交。你连成交都不敢，你有什么资格去爱?心中有爱的人，会有无数次的成交。
◎成交前你是魔鬼，成交后你是天使。客户要对你有意见，你一定要成交他，有为他服务的机会，然后才能消除不满。
◎一个企业，一旦PK机制建立起来员工就会莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观。
◎容易的东西没有价值。建设企业管理系统之路虽然漫长，虽然有难度，但是对于企业成长的价值不可估量。你的企业有没有系统，接触的圈子是不一样的，在不同圈子里，成长速度也是迥然不同的'。
◎目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。这个世界没有谈判，只有强者向弱者的通知。
◎人生解决问题，无非三个名词：道歉、示弱、散财。
◎做最大的，玩系统;做最好的，玩服务;做最强的，玩技术。
◎管理员工的行为，非常重要的一个法则就是利益导向。
◎服务的精髓是把你真正的价值给到别人。做好对父母的服务，是活好自己;做好对员工的服务，是发展好。
◎这个社会，人们永远追随第一的人。整体上你没事做到第一，细分切割也要找出你的第一。
◎企业从加法做到乘法的十种方法：1、平行复制2、IPO或私募3、单产利箭4、风险投资5、产业链6、合盟并购7、子扩张8、事业部9、政府寻租10、空间优化
◎只有潮水退潮时，我们才知道谁没有裤子，只有经济条件不好时，我们才知道平常谁真正
的付出了。
◎不打碎自己，就不会有全新的自我，坚守过去，就没有未来。
◎企业有两种价值观：1、新自由主义，那就是以为股东创造利润为核心的思考;2、帮助主议，那就是为社会创造价值为核心的思考。极端的任何一种，都会影响企业的长期发展，包括国家的发展，只有做到动态平衡，企业与国家才会长治。
◎先做应该做的事，再做喜欢做的事。
◎人无坚守，必然失守!
◎品牌的本质是降低成本：一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。
◎占用客户资源的最好办法是收钱。成交前是魔鬼，成交后是天使!
◎企业对关键人才的维系有三招：施以恩德，建立心灵契约，给予发展空间!只有满足了资源的核心利益，资源才会给予你核心价值!
◎德不配位，必遭灾难!
◎把出业绩的人，放在出业绩的位置上!
◎世界上永远有三个看不起：妓女看不起嫖客;收礼的看不起送礼的;实干家看不起投机分子!
◎网络空间弄的再好，不如把现实空间利用好!要学会空间优化。你想成为亿万富翁，起码要找到千万级的下属!!
◎什么叫心灵契约?一一你对我很重要!相信、责任、承担、爱!
企业想要提高培训效果，可以通过在线培训系统开展线上培训，它更智能、更高效，更适合企业的长远发展。
一、移动培训
通过在线培训系统后台，连接微信，企业成员可以通过微信在线的方式，随时随地的进行培训学习。同时，不需要像传统的培训方式，需要集齐所有成员，也不需要利用工作的时间参加培训，因为在线培训是可以摆脱时间的局限性，利用自己空闲时间，进行碎片化学习知识，还可以在微信上进行互动交流。
二、多种课程形式
在线培训，代替了传统形式单一、内容简单的纸质文档培训，通过企业培训系统后台，允许管理员自主上传学习课件，支持的格式有图文(在线编辑)、文档(word、excel、ppt、pdf等多种常见文档)、图片、音频、视频或者是url，加深企业员工培训兴趣，促使更加主动的接受培训，有利于提高培训的质量，可以让员工为企业创造更多的财富。
三、实现闭环培训
利用轻速云在线培训系统将自己的培训课件上传到服务器端，每当有新员工加入时，都可以学习已经上传的课程，学习完毕后参与在线考试，考试结束后由系统阅卷给出分数，省去了绝大多数人工环节。实现从课件上传、课程设计、发布学习计划到在线学习、考试评测和学分/学时统计，全程实现无纸化，可以节省企业办公成本支出，同时利用在线培训可以省时又高效。
四、 提高员工积极性
通过考试培训系统组织在线考试，通过考试检验学习效果，培训系统自动评卷统计学员成绩，无须人员统计，系统自动生成考试报表。同时，员工也可以通过培训考试系统查询考试明细。根据学员学习情况统计学分和时长，自动排名，激发企业成员培训的积极性。
展绚企业管理咨询是一家很不错的咨询。但是现在兴起了一个培训也很不错。
简单给您介绍一下，服务效果很不错，不满意可以全额退款。
长松咨询----北京长松文化传播有限责任，由贾长松老师创立，简称长松咨询，拥有专业web系统研发团队30多人，国内一流的组织系统师资团队及优秀的企业组织系统咨询团队。贾长松老师是国内组织系统建设专家，长松咨询董事长，《长松组织系统》工具包产品发明人，中国最具人气的人力资源管理讲师。长松咨询目前是专注于企业系统建设的专业化咨询，在中国“组织系统建设”领域品牌影响力第一名。
长松咨询产品主要为《长松组织系统》工具包、《企业组织系统咨询班》、《长松营销系统》、《长松生产系统》、《长松财务系统》、《长松文化系统》、《长松流程系统》工具包。在全国企业管理咨询领域建立起独特的商业模式。
长松咨询旗下拥有长松薪酬设计系统、绩效管理系统、选将网以及用于企业培训的直播网站《长松频道》，目标是让一百万家企业的管理成熟度提升。
长松咨询未来的愿景是建设中国营销学院。建立三方基金，投资国民教育，主要以培养企业接班人及高级管理者为目标的高校教育，运用长松咨询标准化的实战教材，以提升中国人管理素质。
长松咨询的有：
长松咨询北京总部
长松咨询北京分
长松咨询广州分
长松咨询成都分
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长松咨询郑州分
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