美国企业干部培训

美国企业干部培训

一、企业管理干部培训的意义
培训是快速有效地提高企业管理干部核心竞争力的方式之一，通过对企业管理干部进行系统的培训，使他们能够经受考验，担当重任，满足客观形势的需要，对企业发展和管理干部本身的进步都具有重要意义。首先，企业管理干部培训是企业人力资源管理与开发的关键职能之一。企业干部培训是根据企业发展需要及自身发展要求而进行的，有侧重、有针对性地对政治理论、技术业务、管理知识的一种继续教育。其次，企业干部培训是构建学习型组织的需要。“学习型组织”的概念，源于20世纪80年代美国学者比德-圣吉的《第五项修炼》一书，是指通过营造整个组织的学习氛围，充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的高度融合的、符合人性的、富有团队精神的能持续发展的组织。它的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新，组织成长和员工成长。最后，企业干部培训是顺应时代发展的需要。当今，世界范围内的经济一体化、政治多极化、文化多元化、科技信息化、教育终身化趋势越来越明显，对教育培训和人才培养产生了极大的影响。现代化的企业管理需要管理干部具备科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、纵览全局的能力。
二、企业管理干部培训现状
1.对培训的认识存在偏差。一是由于受一些腐朽文化的影响，企业管理干部具有很强的“敏感度”，正是这种敏感使得管理干部对培训工作存在认识上的偏差或误区。有人说单位派干部外出学习是要被“撤职”：“杯酒释兵权”，鉴于你为单位做出过贡献，从道义上不好意思直接撤你职，让你参加培训实际是给你一个台阶，既不伤感情，又让你有“尊严”地主动“退出”。二是有人把参加培训当成是放松自己的一个机会。有的人就曾很风趣地说：“为什么在职培训班叫做研修班？研修研修，就是在研究中休息。”三是有人认为培训就是为了认识朋友、结交客户等，过于注重培训的交际功能，而忽视了培训的核心作用——学习。
2.培训主管部门对企业管理干部培训的业务能力不强，缺乏对企业管理的研究和对中层管理干部培训的调研和系统性思考。从主观方面上讲，中层管理干部对培训的认识存在一些偏差，但客观上，培训主管部门对培训的策划、组织缺乏调研，缺乏顶层设计才是干部培训难以取得预期效果的直接原因。通常，由于各种原因企业干部培训一般是外派学习的方式。但从事培训工作多年的同事都会有这样的体会，我们接收到培训班的信息纷繁复杂，社会上的培训机构普遍认为企业“不差钱”，特别是针对国企干部的培训主要“吆喝”他们的两大卖点：名师、地点。他们或是单纯地认为名人就一定有吸引力，不管讲什么，肯定大家都愿意听，使得干部培训落入“追星”的歧途；或是利用各种著名的旅游景点吸引大家来“放松”。这两种情况特别普遍，他们没有系统地研究随着形势的变化国企中层管理干部面临的机遇和挑战，没有深入企业研究干部在实际管理工作中遇到的问题，没有思考企业的真正培训需求和中层管理干部应该在其中发挥的作用。这种情况就造成企业的干部培训浮于表层，难以深入。
3.培训评估考核激励机制不健全。受传统思想的影响，重视开头轻视结果。我们见过很多干部培训班开班典礼搞得轰轰烈烈，课程结束时，没有任何的结果反馈，没有对学员的培训效果的考核，没有对培训老师讲课情况的考核，也没有对培训组织机构的培训策划组织的考核。很多人认为培训效果评估都是走过场的，培训课程都结束了，结果无法挽回，培训评估可有可无。由于培训评估考核环节的缺失，造成了参训者学与不学一个样，培训教师讲好讲坏一个样，培训机构特别是社会培训机构甚至有点“一锤子”买卖。
三、如何开展企业管理干部培训
1.提高企业管理干部对培训的认识。这包括两方面：一方面企业高层领导应重视对中层管理干部的培训，要突破传统的重使用、轻开发、轻培养的模式，应遵循“使用中培养，培养中使用”的原则。高层领导要支持、鼓励中层干部参加培训，并积极创造机会，让他们不间断地接触管理学界的新信息，加深对管理学科前沿理论的了解。另一方面，中层管理干部也应该转变观念，培训并不是休息和放松，而是企业提供给自己提高工作能力和效率的一个机会，应该珍惜和把握。
2.完善企业管理干部培训机制。我党在“创先争优”活动中提出创建先进基层党组织的标准中有一条就是“工作机制好”。我们套用过来，创建国有企业良好的管理干部培训机制也应该是：管理干部培训规章制度完善，管理措施到位，培训工作顺畅有序。以某工程设计企业为例，该为规范管理干部培训制定了专门的《干部学习培训工作管理办法》（以下简称办法），在《办法》中强调了管理干部培训的重要意义，明确了干部培训的目标、遵循的原则，并对干部需要学习的内容和每年必须完成的最低学时进行了规定，对培训结果的考核也进行了说明。该单位的教育培训岗位在制定年度培训计划时也将管理干部培训纳入年度的重点培训项目，有条件的情况下自行举办培训班，同时也选送管理干部参加外部培训或开展干部自学活动。有了这些规章制度和机制的制约，使干部的培训工作进入规范化、常态化。
3.培训主管部门提高业务能力，做到专业化、职业化。上文也说到，现在的培训机构，不是管理干部需要什么，我培训什么，而是我有什么你来学什么，此种做法恰好是本末倒置的。现代战略人力资源管理理论认为，人力资源是一种资本，员工培训是一种投资，投资寻求收益的同时是需要付出成本的。企业派出管理干部参加培训除了付出了培训和差旅费用的同时，需要付出大量的机会成本。因此，作为培训主管部门应该遵循培训工作的规律和程序，提高业务能力，做好干部能力现状分析，整合培训资源，提高培训针对性。为了能够满足企业管理干部的需求，必须要能够深入企业了解企业管理现状，分析干部在实际管理工作遇到的问题，并能够总结出提高干部能力素质的方法。企业管理干部的培训是一项长期工程，企业管理不断发展，管理干部培训的内容也需要不断创新。大中型有条件的企业应加大投入，整合培训资源，开办适合本企业的干部管理培训，同时要适应新形势，解决新问题，不断探索企业管理干部培训的新途径。
4.引入培训的效果评估激励机制，激发学习积极性。引入科学高效的培训效果综合评估系统，是对培训质量和培训效果进行评估的有效手段。通过对参加培训的管理干部进行系统的测评或评估，我们可以反思培训的各个环节，测算培训的“投入与产出”，给培训机构和参培人员准确定位，在加强培训管理的同时不断校正培训目标，改进下步的培训工作。建立培训效果综合评估系统，不但能校正培训目标，而且可以能够把评估考核的结果作为干部人事决策中的重要依据，建立相对客观的培训效果综合评估系统，提供规范化、制度化的工作方法，以此加大对干部培训效果的考核的力度，可以提高广大干部对教育培训管理的重视程度，从制度上保证了培训的效率和效益，促进了广大干部学习上进和成才，促进了学习型企业的建设。

管理技能培训课程目的

Ⅰ 管理技能培训学什么

在博商学管理技能培训，学的是商界精英班，这是专门提升老板经营管理能力的课程，怎么做战略，怎么运营企业，怎么提升领导力，这些都有学，非常的系统实用

Ⅱ 中层管理培训课程包括哪些内容

中层管理人员作为企业核心力量，直接影响企业正常运转。因为中层管理者直接影响着企业日常经营，其中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体计划、组织、领导和控制工作。因此，对中层管理人员甄选、培养、培训至关重要，今天我们就先来谈谈如何开展对中高层管理人员的培训。
为什么要对中层管理人员进行培训？
在企业中，中层管理人员对下属而言是管理者，对上级而言是被管理者，这种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用。在整个组织体系中，起到承上启下的作用。因此中层管理者是高层与基层之间的桥梁。一方面中层管理者肩负将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也具有在战略实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。因此，企业的战略目标能否顺利实施，中层管理人员作为战略执行者起到至关重要的作用。
但随着企业经营规模的扩大，技术迅速发展，市场环境高度复杂化以及竞争的不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。因此，中层管理人员不仅要严格的执行和组织实施高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力，通过有效的战术决策，提高战略实施的效率和效果。也就对中层管理人员提出了更高的要求。
培训目标是什么，要达到什么样的效果
与对高层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理知识理念，使他们更好地理解和执行企业经营层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
因此对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化环境中复杂的问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。
基于这样的培训目标，对中层管理人员培训的主要内容可以围绕开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。因此，中层管理者培训课程可以选择管理者角色认知、领导力、战术布置、人才培养、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设等核心管理课题展开。
可以采取哪些培训方式
对中层管理人员的培训方式可以采取更加灵活的方式进行。对企业组织的内部培训可以采取以下几个方式：
（1）列席高层会议
可以适当让重点培养的中层管理人员列席高层的会议，让其熟悉整体战略发展思想，了解整体战略目标制定的过程，便于在战略执行过程中，能够更加明确实施的方向和思路。
（2）岗位轮换
对于中层管理人员，不仅要熟悉自己部门的业务，最好能够熟悉与其配合的其他业务知识，在岗位轮换过程中，中层管理者能够了解配合部门的业务，对中层管理者在以后的工作中，能够站在整体业务的角度上进行部门之间的配合和支持。
（3）多层次管理
让中层管理人员 *** ，进行小组讨论，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。
在大多数企业，对中层管理人员的培训，企业都会选择进行外部培训，选取专门的培训机构来进行中层管理人员的培训。例如参加一些中欧商学院、长江学院组织的一些中层管理者的关于领导力开发、团队管理、沟通技巧等课程。也可以由企业开发或者委托高校、社会培训机构开发培训课程，组织培训；或由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。外部培训的好处是针对性强，能够在短期内完成培训。但内部培训更能结合企业的实践，培训效果会更加明显。
企业中层干部培训的5大要点
中层干部团队是企业管理体系中的关键一环，是企业实际意义上的管理和执行主体。既要关注企业战略与目标，又要带领团队实现基于企业目标的团队目标。因此，越来越多的企业更加关注中层干部，并加大对中层的管理与培训。
但是，不少企业的培训尤其是中层干部培训工作，仍停留在“引进一两个课，外出听一两个课程”这样的松散形式上，对中层干部的系统化、科学化培训没有多少认识。下面，我拟围绕中层干部究竟要怎么培训，培训什么，如何开展，如何与干部管理联结起来等问题谈谈我的看法，归纳起来即为做好中层干部培训要遵循五个要点：
1先要了解中层干部培训的特点
中层干部不是一个单纯的角色，在下属面前他代表着企业，在下司面前他代表基层，在同事面前，他是管理协作某一环节或职责范畴的代表，而中层干部自身还要面临岗位本职的挑战。这四个关键角色合为一体，要求中层干部培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系，要善于接收与分配工作，并承担应用的责任，更要懂得如何与企业中的各个利益群体形成良好共赢的格局。所有这些客观要求，都为企业中层干部培训提供了内容依据和参考。
当然，依据行业、企业、部门、入职时间、个性、是否新晋升甚至年龄、学历的不同，中层干部在培训上也有着差异，甚至是迥然不同。销售企业中层干部，较大一部分是销售精英，销售能力强，但团队意识和管理能力不强；财务干部，严谨细致但沟通与协调能力不足；管理职能干部的沟通和管理意识强，但职业困惑大于专业部门干部等；新晋升人员冲劲大干劲足，但岗位实操不足，经验欠缺……
了解了企业中层干部的特点，就可以将依据特点对中层干部进行分类。不同的特点反映不同的培训内容需求，反映不同的培训接受能力，也反映对培训形式、培训组织安排的具体要求。
2了解当前企业中层干部的状况
做中层干部培训必须有一个规划，而规划必须建立在对中层干部现状了解的基础之上，因此，盘点和了解中层干部现状很重要。
盘点：就是了解中层干部的客观信息。要知道，企业的中层干部群体包括哪些人，不同的企业规模大小行业不同都是不一样的，关键是他们必须具备共同的特点，不具有决策职能，并有2－3个下属或负责一定的管理职能，在职能下自己有决断权并承担责任。还要收集中层干部的各种必要的客观条件：学历、经验、是否晋升、岗位任职年限、年龄、绩效表现、奖惩状况、培训的情况等等，以表格化的形式进行汇总。
分析：通常就是对主客观信息的一个分析和掌握，说到底也就是一个主观的综合信息判断。通过汇总分析，了解中层干部团队是否是称职团队，是否人员流失严重，是否有很好的梯队，是否培训充分，最大的问题在哪里等等问题，这些可变量将为培训提供价值依据，也是中层干部培训开展的依据和参考。
培训通常是为了解决现有的问题并杜绝将发生的问题而存在的，不了解干部现状的干部培训通常很难。
3了解分析中层干部培训的需求
对所在企业的中层干部现状有了一个全面的了解，接下来就需要收集分析中层干部的培训需求。中层干部培训的需求，科学地说应历经“分析——收集——再分析”的三个过程。
第一阶段：分析。第一次分析是依照经过对中层干部现状的了解，针对性的进行需求收集的规划，设计针对性的问卷和需求调查方法。
第二阶段：收集。进行培训需求收集的具体工作。
第三阶段：再分析：对收集到的需求材料进行整理、分析。一般来说，收集到的需求数据是很多样的：有反映不足和问题的，有期望培训内容的，有对过去培训提出批评和改正意见的……但无论如何，就是不能没有接下来的培训怎么做，做什么，为什么这么做的建议和看法，因为，这时接下来培训规划的基础。
需求数据多样化，就必须进行细致分析，去伪存真，去末求本，去现象求真相。得到整体关于中层干部的主客观培训需求，所谓主观是指他们认为有什么问题，认为该做什么培训，而客观是指他们的实际培训认知与现状，、部门、岗位的管理要求管理问题和管理需求等。
当然，最后不得忽略的是，培训需求必不可少的要考虑的企业经营发展的战略和目标。
4确定干部培训的目标和关键点
培训是个范围很大内容很广的用语，不同的时期由于中层干部的状况不同，企业处于不同的发展阶段，因此，培训的侧重点必然有差异。
已经清楚的了解到企业中层干部培训当下的培训需求，就应该确定当前干部培训的目标，有了目标，培训工作就有了着眼点，就要分解成几个关键的工作来突出完成。举例，根据需求的整体调整与分析，确认今年年度目标是培养中层干部梯队，那么相关的关键工作就出来（只针对培训来说），一是制定中层干部培训的规划和计划，二是确定不同梯队层级的培训内容和培训要求，三是如何评估培训目标达成。
5中层干部培训须获得多位高层支持及中层干部认同
看似与培训无关，其实这是很重要的工作。所有的管理工作都是这样，有必要得到相关人的支持和理解，也许有些工作别人并不能够接受，但是理解是必需的，如果他人不理解，工作就很难开展，这在现实的管理工作中不乏例证了。
得到直接上司的支持是肯定的，否则工作无法开始实施；其次，必须得到其他部门或领域高层的支持，这必须培训管理者掌握好高超的主动沟通技巧，还是那句话，即使短时期于对方不利，你也要让对方理解，你从全局考虑为考虑的用心，退而次之，即使不支持，也请不要反对；中层干部们的理解和认可，这是显然的，他们不情愿的培训工作会有什么效用呢？

Ⅲ 中高层管理技能培训/什么是管理技能它包含哪些具体课

中高层管理技能培训/什么是管理技能？它包含哪些具体课程？本文由常亮老师原创 管理技能及其包含的具体课程是目前中国管理培训界非常混乱而又模糊的一个话题。尽管管理技能的课程在中国已讲授十数年之久，但遍览网络和谷歌的搜索，尚不见给管理技能下定义或进行内涵规范的词条。所以，其使用状况之混乱便可想而知。 国内确实存在大量这样的现象：著名的讲师们一边在课堂挥汗如雨的讲授着所谓“管理技能”的课程，但一方面自己不见得理解了到底什么是管理技能。至于培训在做课程设计或网站课题归类时对管理技能内容界定和内涵把握方面的混乱和错误更是不计其数。所以澄清管理技能的基本概念，准确把握其内涵变得非常重要。 那么到底什么是管理技能呢？它包含哪些具体课程？ 我们主张把管理技能看做是一个与领导技能、专业技能相对应的概念。 专业是指企业经营与管理中某一具体的业务规范，企业管理中的专业技能指对某一具体范畴的业务规范的驾御和把握能力。如市场、销售、财务、人力资源、研发、生产等。领导是指对员工进行方向指引、动机激发、能力培养、文化凝聚的过程，领导更注重人，主要指对人进行领导，但也涉及对事情作出决定。管理指对事进行计划、组织、检查、控制的过程，管理更注重事，主要指对事物进行管理，但涉及到需要建立一个人际关系网络来完成管理的过程。 从概念上讲，管理技能是企业经理人或管理者为了实现管理运作的四大功能必须具备的管理技巧和能力。管理技能的内含由管理的功能所决定。管理的功能主要包括计划、组织、检查、控制四大方面，围绕这四大方面的内涵必须展开学习的课程和必须把握的能力都属于管理技能课程。 管理的四大功能其相应的技能课程可分析如下：计划：决策管理、目标管理、计划和预算、时间管理组织：治理、组织设计、流程梳理、标准作业、规章编写、工作委派、问题解决、会议管理 检查：会议管理、督导管理、目视管理、品质管理控制：绩效考核、信息化管理、目视管理、知识管理、品质管理、审计管理、危机管理 其中，预算管理有控制的功能，会议管理有组织和检查功能、督导管理、信息化管理、目视管理既有“检查”功能，也有控制功能。 所以，要想成为真正的管理高手，至少必须把握以上诸项管理技能。

Ⅳ 企业中层管理培训课程包括哪些内容

如果要全面了解管理学课程，那么我推荐你看下12Reads全系列（注意12Reads的书和课程其他平台没有卖的，只能从其官网）。

三、培训规划的主要内容：

1、培训的目的；

2、培训的目标；

3、培训对象和内容；

4、培训的范围；

5、培训的规模；

6、培训的时间；

7、培训的地点；

8、培训的费用；

(1)直接培训成本：受训人员和受训人员的所有成本，如教师费用、学生交通住宿费、设备、教材等的总和。

(2)间接培训费用：企业支付的培训设计费、管理费、工资费、培训费等所有其他费用的总和。

9．培训的方法；

10．培训的教师；

11．计划的实施。

四、制定培训规划基本步骤

1、培训需求分析：确定现有技能水平与员工期望状态之间的差距。

2、工作描述:收集数据的新工作和现在职位要求。

3、任务分析：明确培训工作要求，预测培训中的潜在困难。

4、培训内容的排序：学习内容或主题的编排。

5、描述培训目标：制定目标手册。

6、设计培训内容:根据培训目标建立培训项目和具体内容。

7、设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方法。

8、设计评价标准：选择评价工具，确定评价指标和评价标准。

9、测试验证：分析培训计划，找出其优缺点，并加以改进。

五、应注意的问题制定培训计划。

1、制定培训的总体目标；主要依据：

(1)企业的总体战略目标；

(2)企业人力资源总体规划；

(3)企业培训需求分析。

2、确定具体的项目目标,包括实施过程,时间跨度、阶段、步骤、方法和措施,要求和评价方法等。

3、培训资源的分配；根据优先次序分配培训资源。确保这些目标得到相应的人力、物力和财政资源的支持。

4、进行综合平衡。

(1)培训投资与人力资源规划之间的平衡。

(2)企业的正常生产和培训项目的平衡。

(3)平衡员工培训需要和教师来源。

(4)员工培训与个人职业生涯规划的平衡。

(5)使培训项目与培训完成期限保持平衡。

Ⅳ 管理技能培训学什么

博商学管理技能培训，学的是商界精英班，这是专门提升老板经营管理能力的课程，怎么做战略，怎么运营企业，怎么提升领导力，这些都有学，非常的系统实用。

Ⅵ 企业管理培训有哪些课程

时下，市面上的各类企业管理培训课程及企业内训种类繁多，对于亟待实现能力提升的管理者个体及企业而言，如何从中选择，成了他们自我提升之路所面临的第一道难题。

这样的情景反复出现，我想，是因为大多数管理培训课程都太过功利了。大多数组织方唯一的目的就是要实现经济效益的最大化，根本或者说很少会花时间真正聚焦在课程质量本身上。

当然，笔者并不是要将所有的管理培训及企业内训课程一棒子打死，相信市面上也确有一些优秀的培训课程等待我们发现。但在这之前，我想，当下一次有人提高到管理培训课程时，我的建议仍然将会是：去读读12Reads系列的书吧！

Ⅶ “培训”的目的和意义是什么

一、培训能提高员工的工作能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来提高企业竞争力或服务能力。同时，培训使员工的工作能力得以提高，为取得良好的工作成果提供帮助，因为员工提供更多晋升和提高收入的机会。

二、培训有利于企业获得竞争优势。面对激烈的市场竞争，一方面，企业需要越来越多的复合型人才，为进军更大市场打好人才基础；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势。尤其是人类社会步入以知识资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济效益的关键因素。企业的竞争不再只依靠自然资源、廉价劳动力、精良机器和雄厚财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能、高级技能以及自我激发的创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。

三、培训有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质。职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改善员工的工作质量，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识，提高管理水平。

四、培训有利于构建高效的工作绩效体系。在当今，科学技术的发展导致员工技能和角色不断变化，企业需要对组织结构进行重新设计，比如建设团队。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是需要参与企业管理与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高雄啊运转。

五、培训可以满足员工实现自我价值的需要，传播企业价值观、宗旨、精神等。在现代企业中，员工的工作目更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其具有接受挑战性的工作与任务的能力，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。通过培训传播企业精神、企业文化内容，提升核心竞争力，增凝聚力、员工归属感，使企业始终处于发展高速公路之上。

Ⅷ 管理人员培训需要提升什么能力课程

在现代企业，管理者不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、执行、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。管理者培训课程有：
1.管理者培训课程一：具备处理专门业务技术问题的能力
管理者培训课程指出，管理者业务上要有基本的理论和专业知识功底，对专业知识不能一知半解，需要懂得基本常识，并不断学习新的业务，具有较多的知识储备。特别是工作许多是“立竿见影”的事，关键时刻见真功，如果不能做到驾轻就熟，不仅难于应付，难于胜任工作，还可能导致工作的严重失误。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体技术操作，但必须精通相关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题做出准确的判断。也不能从技术上给下级员工正确指导，这会是管理人员的影响力和工作效能受到限制。
2.管理者培训课程二：提高执行力
管理者应该具备的能力还有执行力，也就是说要敢为人先。要善于发现和创造新的机会，预知事情发生的可能性，并有计划的采取行动来达到提高工作绩效的最终目的。在主动性的必要性前提下较强的执行力也是关键。执行力的强弱是衡量一个团队战斗力的重要依据，好的决策只有得到百分之百的执行才会有效果。一个企业没有成功的战略，只有成功的执行，而主动性和执行力也是管理人员在工作和行动中给予基层员工最好的一个榜样。
3.管理者培训课程三：学会带团队
一名优秀的管理者，应该善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；善于运用自己的智慧放大集体的智慧；善于以开放的心态欢迎批评、面对冲突；绝不放弃寻找最好的解决问题的方法；善于彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。除了素质之外作外管理人员也有基本的管理技能：比如，角色认知。首先应明确自己的职责所在，有效运用组织中的人力、物力、财力等各种资源去努力完成企业预定的目标；其次，明确自己所扮演的角色，协调上下级和同事之间的关系，做自己应该做的事，做到不缺位、不越位。高水平的领导并不是整天忙于事务，而是相对清闲的。因为他能调动整个团队的情绪，激发出共鸣，充分发挥个人的才能，最终实现1＋1>2的效果。

Ⅸ 技能培训的目的和意义

（一）培训的目的 从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
（1）长期目的：即为了满足企业战略发展对人力资源的需要而采取的培训活动。
（2）年度目的：即为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。
（3）职位目的：即为了满足员工高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验而采取的培训活动。
（4）个人目的：即为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。
企业在制定自身的培训规划中，应当清楚地体现出培训的不同目的。
（二）培训的意义
近几年来，培训成了很时髦的事情。“我要培训”的呼声愈喊愈烈。我们确实需要培训，但绝不是单纯为了赶时髦，更不是不得已而为之。从不同的角度来看，培训的意义是有所不同的。
1、从企业角度来说
（1）培训可以提升企业竞争力。
（2）培训可以增强企业凝聚力。
（3）培训可以提高企业战斗力。
（4）培训是高回报的投资。
据美国培训与发展年会统计：投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。
在过去50年间，国外企业的培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国企业包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。这些对中国企业来说，都是一个很好的培训范例。
（5）培训是解决问题的有效措施。对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索快，比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。
2、从企业经营管理者角度来说
培训对企业经营管理者来说，可以带来六大好处：
（1）可以减少事故发生。研究发现，企业事故80%是员工不懂安全知识和违规操作造成的。员工通过培训，学到了安全知识，掌握了操作规程，自然就会减少事故的发生。
（2）可以改善工作质量。员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。
（3）可以提高员工整体素质。通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提高劳动生产率。
（4）可以降低损耗。损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。

参加干部培训的目的？

浙江大学城市在丰富的干部培训案例中发现，一个干部要适应一个岗位的要求就必须对具有相应胜任岗位的能力。因此干部对岗位的胜任力就成了干部开展工作的最基本要求。那么什么是胜任力，提升干部岗位胜任力的目的又是什么呢？浙江大学城市学院接下来带大家一起探讨这个问题，了解干部胜任力。

胜任力是领导者的整体素质的集中体现，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标。1973年美国心理学家戴维·麦克莱兰首先提出了胜任力概念，他把胜任力称作是把优秀者和一般者区分开的特性，包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机或需要。其中，知识和技能等表层特征能够通过训练提升，而社会角色、自我概念、特质、动机等深层因素，对胜任态度行为具有潜移默化的重要影响，需要经常性的培养训练。因此干部培训不仅仅要提升技能，对胜任态度上也要进行价值观的正确引导。

对领导干部的教育培训，主要目的并不只是在于学习多少知识技能，而重在对从政人格动机的塑造。忠诚、责任、担当不是朝夕之间的事情，而是伴随着领导干部从政道路的全部过程。如何把这一过程聚焦在干部培训教育理念中，通过对领导干部的从政动机、行为、观念、态度等内在特征进行引导教育，是创新培训教育工作始终面临的重要课题。为此，从提升胜任力的角度出发，面对新时代新任务，创新干部培训机制。创新的干部培训机制才能让干部在能胜任力上有切实可行的提升。

胜任力对于干部在岗位展开工作的重要意义不言而喻。浙江大学城市学院认为干部胜任力的提升是可以通过培训实现的。这对干部培训这一领域浙江大学城市学院也之一直走在前列。

胜任力课程

Ⅰ 以能力为核心的语文素质是一个包含多种元素的综合体，他不仅是学生学好其他课程的工具， 在下面

你好！ 句子主干是“语文素养是综合体，是工具，是基础”，显然“语文素质是工具”不搭配，应删去“素养”二字。要了解“他”就是指语文素养。 希望对你有所帮助，望采纳。

Ⅱ 企业培训主要有什么内容

1.了解企业的文化

员工要积极了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作的基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益；如何快速处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等等。

2.软技能技巧

软技能是指为满足工作上的需要而必备的能力，而技巧是指要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，在领导力方面的训练。

3.态度培训

态度决定一切！没有良好的态度，即使能力在好也是没有用的。员工的态度决定其敬业的精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯上的发展，能不能够建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。

以上就是企业管理培训的专家为您介绍的员工在企业中培训的主要内容，科学的培训内容，让企业和员工得到更好的发展。

可以看看企业管理课程

Ⅲ 有没有专门针对（综合应用能力）和（基本素质测验）这两门的教学课程！

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很对您说的课程，我们有专门的课程的，版事业单位考试其实权也不难的，只要您认真学习了，不会难哪里去的，我们的课程都是研究院老师专职专业研究的。更多课程详情：//kc.offcn/general/184/17243/?wt.mc_id=lr4531

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Ⅳ 培训课程体系如何建立

培训课程体系的建立 密切结合的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到经营目标，以实现、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合的实际和发展战略的要求，并为培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。 要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。 征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。 制订培训制度，并有效落实有的建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免 “替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是 *** 人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。 充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。 相关资料：//wenku./link?url=f1p8WioygWGvp7fPABy0dm5q91CF-0H2lRYW_m9Wn_M5fSAAd2KdvGiC2Wr-QbiIC_TFfovegKzp4JeGA_TJvRSWRvOp0bmi4ZNyvIwqqnG

Ⅳ 胜任力如何转化成培训课程

你是咨询，来想以胜任力为基点源开发课程，还是企业HR想根据胜任力模型，做一些培训？ 你的问题要是第一种可能的话，比较好办。胜任力可以理解为 所有能力-非岗位需要能力=胜任力。课程针对不同对象设置不同内容，比如中高层管理者胜任力，那，常规的职业经理人培训模块都可以借鉴：比如自我管理（时间管理）团队管理（领导力与领导艺术、团队激励、授权）职业能力（沟通、职业操守） 第二部分可以加入行业知识与专业知识，比如房产开发流程等。再者，针对基础员工也可以类似。 如果是企业内部的话，除了通用能力培训，可以把重点放在岗位特征、岗位能力上，培训完针对绩效指标设立评估方案，只有有效的直观的效果评估才能得到企业老总的最终认可。评估方法就不介绍了，就靠这个吃饭哪俺。10分太少累。

Ⅵ 请问大家有郭鋆泽老师的详细资料吗 他的课程之类的，急求

笔名： 郭鋆泽（郭子图）

性别： 男

出生： 1970年

地区： 深圳

行业： 咨询培训

手机号码：

专业背景： 国家案例中心提供者25年人力资源从业经验，清华同方、航天集团、七星电子、神华神东等多家的咨询顾问。

咨询项目： 绩效管理、胜任力素质模型、薪酬管理等人力资源项目

授课风格： 实践性——课程案例大多来自于自己的实践

互动性——擅长现场回答关于人力资源管理的各类问题

培训过的客户： 清华同方、航天集团、七星电子、神华神东、豪特耐、越航物流、湘力机电、南京欧派克、新疆春荷集团、深圳杰普特、深圳维冠视界、睿能集团、黑龙江华旗饭店、浙江凯华模具、珠海格力电器、山东久泰化工科技股份、哈尔滨市太阳岛风景区资产经营、江苏省机电研究所、贵州轮胎股份、徐工集团徐州重型机械厂、山西兴高能源股份、广东亿龙电器股份、深圳市兰江房地产开发、江西新光机动车、深圳市大峡谷模型设计、郑州宇通客车股份、光大依波钟表（深圳）、沈阳太宇机电设备、上海大众祥源动力。

客户评价：

维冠视界评价描绘战略地图——“仿如一个表面正常实则浑身血栓遍体鳞伤的人被层层剥离重捋经脉，其过程视觉之震撼，痛点之震颤，结果之惊喜，让人痛快淋漓！”

七星电子——“深厚的实战经验，扎扎实实的绩效辅导，这样辅导的绩效管理才能落地。”

山东久泰化工科技股份——“回答问题，郭老师不绕弯子，直指要害，让人听着痛快。”

春荷集团——“分析问题切中要害、入木三分，令我们茅塞顿开！”

Ⅶ 什么是管理会计能力素质认证课程

就是 1. 具有国际化的理念： 与时俱进的管理会计人才培养体系和学以致用的管理会计知识内容，其基于国际管理会计人才需求现状和百年来管理会计人才培养经验发布的《美国管理会计师协会（IMA）管理会计能力素质框架》。 作为COSO的创始成员，IMA深度参与美国会计准则体系的制定，参与建立管理会计商业道德行为标准的制定，倡导建立综合财务报告框架，也是XBRL的创始机构和标准设立者。管理会计的概念最先在美国提出并被不断实践，而IMA又是美国管理会计最大的组织，它所代表的权威性和先进性决定了其认证体系的全球领先性及实用性。 2. 准确掌握时代热点： 随着经济全球化和信息化技术的不断发展，以往的传统型财会人才已明显跟不上时代和企业发展的脚步，财务领域出现的新问题，单纯靠以往的财会思维以及传统的财会人士已很难解决，企业对财务人员的要求也已由普通的“账房先生”向“战略型财务管理会计”转变。可见，管理会计的优势正在逐步凸显，管理会计在企业中发挥的作用也已越来越重要。 3. 优于同行业的教学体系： 具有周期短、普适性强、门槛低的特点；MACC认证课程为企业在职的财务人士提供权威鉴定，搭建社交平台供会计和财务人士分享行业经验，获取职业机会，建立商业联系，并为初出校园的准从业人员创造了更多的职业发展机会，强化了自己对整个业务领域的驾驭能力，并且提升了自己在薪资谈判中的地位。MACC认证课程周期短、涵盖范围广，从规划及报告、财务决策、信息技术、业务运营和领导力建设5个模块的28个能力素质，全面增强会计人员的职业竞争力。 4、百年机构的权威公信 得到国内外专业人士的广泛认可，MACC认证课程基于IMA管理会计能力素质框架，得到了国内外众多企业的认可和支持。在全球范围内，IMA在管理会计培养上也得到众多企业财务高管的支持。 适用群体 ⊙企业经营转型中的基础管理人士及财务人士。 ⊙有意向从事管理会计、财务、管理领域相关职业人员。 ⊙教育部认可的高等院校在读学生。

Ⅷ 语文核心素养包括哪些

语文的核心素养，主要包括了“语言的建构和运用”、“思维的发展和提升”、“审美的鉴赏和创造”以及“文化的理解和传承”总共四个方面。

“语文素养”的内容从低级到高级。从简单到复杂分为6个层次：

第一，必要的语文知识。离开知识的能力是不可设想的，轻易否认语文知识对语文学习的指导和促进作用，容易使语文教学走向非理性主义的误区。

第二，丰富的语言积累。语文学习的主要内容是一篇篇具体的范文，这就决定了语文教学必须让学生占有一定量的感性语言材料，在量的积累的基础上产生质的飞跃。

第三，熟练的语言技能。熟练的技能到了一定程度就成为一种能力。语文教学必须在大量的语言实践过程中，培养学生查字典、朗读、默读、说话、听话、作文、写字等基本技能。

第四，良好的学习习惯。语文教学必须牢记叶圣陶先生的名言“教是为了不需要教”。

第五，深厚的文化素养。语文教学要让学生受到高尚情操和趣味的熏陶，提高学生的文化品位和审美情趣，养成实事求是、崇尚真理的科学态度。

第六，高雅的言谈举止。语文教学要注重培养学生的儒雅气质和文明举止。与人交往态度要大方，谈吐要文雅，能根据不同场合选择合适的措辞。

核心素养是党的教育方针的具体化，是连接宏观教育理念、培养目标与具体教育教学实践的中间环节。

党的教育方针通过核心素养这一桥梁，可以转化为教育教学实践可用的、教育工作者易于理解的具体要求，明确学生应具备的必备品格和关键能力，从中观层面深入回答“立什么德、树什么人”的根本问题，引领课程改革和育人模式变革。

(8)胜任力课程扩展阅读：

文化是人存在的根和魂。文化基础，重在强调能习得人文、科学等各领域的知识和技能，掌握和运用人类优秀智慧成果，涵养内在精神，追求真善美的统一，发展成为有宽厚文化基础、有更高精神追求的人。

第一，坚持科学性。紧紧围绕立德树人的根本要求，坚持以人为本，遵循学生身心发展规律与教育规律，将科学的理念和方法贯穿研究工作全过程，重视理论支撑和实证依据，确保研究过程严谨规范。

第二，注重时代性。充分反映新时期经济社会发展对人才培养的新要求，全面体现先进的教育思想和教育理念，确保研究成果与时俱进、具有前瞻性。

第三，强化民族性。着重强调中华优秀传统文化的传承与发展，把核心素养研究植根于中华民族的文化历史土壤，系统落实社会主义核心价值观的基本要求，突出强调社会责任和国家认同，充分体现民族特点，确保立足中国国情、具有中国特色。

Ⅸ 利川元堡民族初级中学 2013 一2014学年度第二学期新课程素质能力测试

吴文丰富文化

Ⅹ 课程通用职业素质¯自我学习能力总结

自我认知（复self-cognition）是对自己的洞察和理制解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估，这是自我调节的重要条件。 如果一个人不能正确的认识自我，看不到自我的优点，觉得处处不如别人，就会产生自卑，丧失信心，做事畏缩不前……相反，如果一个人过高地估计自己，也会骄傲自大、盲目乐观，导致工作的失误。因此，恰当地认识自我，实事求是地评价自己，是自我调节和人格完善的重要前提。 自我认知的心理认知是一种比较高级的认知能力。对于教育程度低，或者智力程度比较低的人，也许终身也不具备这种自我的认知。而对于有些人，则能够超越这种心理认知。心理认知一般来说是一个无限的过程，因为心理活动本身是无限的，它会跟着个人经历和记忆以及思想和想象力不断地发展。因此凡是出现和前一阶段或者时期不同的心理活动后，个体对自我的心理将会有一个总结和重新的调整。

试论有效组织沟通的办法与策略

面对市场日益复杂多变的竞争环境，顺畅的沟通是组织保持活力的有效保障。提升组织沟通效率既需要外部的力量，比如商学院的教育水平、职业化的人力资源供给等，更需要企业从内部改善沟通的环境及机制。 1.建立沟通标准 任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意义，那么企业内部的沟通标准何在？作为盈利性的组织，企业的存在就是以经营业绩为依归。衡量任何沟通活动的意义，都会最终追溯到业绩目标。领导的话可以被下属揣摩，但这种揣摩的导向应该是为了达成经营目标，而不是领导的好恶。从这个方面来说，企业组织必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。 2. 强化内部培训 强化培训是为了在企业的内部构建一种统一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成大家一说出口就能被理解的企业话语，而不必再挖空心思的去弄清楚一句话从老板口里说出和从某位副总口中说出有何区别。 说到企业培训的楷模自然是GE。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的"克劳顿村"是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为"美国企业界的哈佛"。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入。第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。第三类是为推广全范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。通过这些培训，一方面让GE的管理人员学习必要的管理技能、业务技能、沟通技能等，另一方面也统一了大家的意识和管理理念，为企业内部的有效沟通与执行奠定良好基础。 3.转换领导意识 中国企业经过前期的快速发展已经变得越来越复杂，管理的难度也在不断增加，这对于企业的创始人来说既是挑战，也是不得不走过的历程，关键是企业的高层首先必须转变过去的思维模式、行为模式，不能让所有的员工都围着自己的想法转，如果不解决这个问题，企业迟早会出事。必须让企业各级管理者都能根据企业总体战略目标的要求担负起责任，员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责。从目前国内企业来看，在这方面做的最好的无疑是万科，虽然王石依然是企业的精神领袖，但基于业绩的管理体系已经能够顺畅自如的运作，企业内部的沟通层次明确，效率自然很高。 总而言之 良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。

世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要？

首先需要清晰企业文化与企业责任的关系。 企业文化就是企业在解决内部生存问题和外部发展问题是所遵循的一系列理念、思想和准则，它是对企业的哲学思考。企业文化是企业精神的集中体现，反应一个企业的核心价值取向，是企业在精神层面的展现与表达。 而企业责任包括企业社会责任和企业道德责任。企业社会责任是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任，它是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。企业道德责任是指企业在生产经营活动中自觉履行伦理准则和道德规范，企业道德责任是较高层次的社会责任，分为内、外两个方面：从企业内部来讲，主要包括善待员工，关注职工生命安全和身体健康，改善工作环境，保障职工合法权益，注重职工事业成长，让职工分享企业发展的成果；从企业外部来讲，包括遵守商业道德、平等交易、诚实守信，以及尊重自然、保护环境、珍惜节约资源能源等。 如果将企业拟人化，那么企业需要满足生存的需求（经济责任）、道德的需求（道德责任）和对外形象的需求（社会责任），而作为对企业这一有机体的精神统领，企业的精神需求（企业文化）必须有效地知道企业规范有效运作，逐步满足企业各种层次的需求。随着全球经济的快速发展，实现经济高增长、高效益的企业，也越来越注重企业伦理道德和企业社会责任的建设，并将企业的这种履行责任的意识纳入企业的整体价值体系中，也就是企业文化中，引导企业的广大员工关注道德规范和社会责任，对内实现组织忠诚，对外塑造组织形象。 因此，企业的社会责任在企业的文化体系建设中越来越重要。

企业文化和制度是构成企业文化的重要部分，制度是文化的载体，在企业中制度是有形管理，而企业文化是无形管理。企业文化是企业管理的根基，决定着制度管理的特色和效率。

企业文化和制度的关系概括起来表现在以下3个方面： 1、表现形式的差异性。制度和文化的表现形态不同，制度是有形的而文化是无形的，但文化是通过有形的事物和活动来反映、来表现，有形的制度中反映着文化，无形的文化通过制度发挥作用。 3、作用方式的相对独立性。虽然二者是一体二面，但各自对人的作用方式又具相对独立性。文化是内在的文化自觉和自律，是软性的文化引导，强调的是人的主动性和心理认同。制度是外在的，硬性的约束。并且不同的人对制度和文化的感受度是不一样的，从事体力劳动的人因为其作业方式要求标准化的程度高，制度管理对他们更合适，而从事脑力劳动的人因其工作要求创新性要强，自由度要高些，需要较多的文化管理。 3、辩证统一性。文化和制度是互动的是相互渗透的，制度是文化的载体，文化又推动着制度的革新和发展。而当一种企业文化制度化，并成为体现企业制度中的核心价值观，企业文化又硬化为一种制度。

制度和文化永远并存，并且不可相互替代，制度规范人，文化激励和引导人，由于个体的差异性，企业光靠文化不行，而光靠制度也不利于发挥人的能动性。

属于企业文化的评估。 重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各 方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

西方开始提文化建设、领导力、软实力等等偏重“文”的管理潮流应是从20世纪80年代开始，在这之前是采用一种理性的，以数字为媒介的管理方式，而更在这之前，是强调理性流派和强调人文流派的交替，各领 *** 数十年。想想也在情理之中，工业化革命带来了工业的快速发展，人们从农耕时代进入了工业时代，随着财富的创造开始提高了员工的福利待遇。随之而来的是人员管理的问题，管理学泰斗泰勒先生建立了科学管理的机制，开始利用工时制、动作分析、流程改进等等的工具大幅提高工作效率，通过公正的评价来提高员工满意度。再精密的流程和机器设备都是由人员来进行操作的，随着劳动强度的不断加大，人们开始有抱怨，有惰性，员工也是人，也需要关怀的情绪推动了再次的人文主义浪潮。西方在这种循环中，花了百多年的时间，大开大合，创造了很多的管理学说，有很多科学研究和理论基础。对西方企业来讲，是在法治和人治两种模式间切换。换一种说法，法治是西方理论的基础，所以是在单纯的法治和法治基础上的人治两种模式间切换。 中国改革开放以后，开始广泛学习西方理论，特别是90年代之后，中国企业的崛起，开始广泛的学习西方企业届的做法。不管是泰勒的科学管理，还是丰田生产方式、GE韦尔奇模式、5S管理、6sigma管理，到现在很流行的学习型组织、流程再造、教练技术等等做法，都是在西方剩行的基础上应用到中国企业中。而对于一个五千年文明传统的古老国度来讲，我们有很重的民族文化，但我们的企业文化理念依然是在舶来品的基础上开始学习和应用。 对企业运作来讲，制度是个双刃剑，一方面把不规范行为管束起来，另一方面也把员工的创造性和主动性管束起来了。制度和文化是两个轴线，一文一武，关系密切而复杂。我们可能最想了解的问题在于制度和文化是否有个平衡点，对企业良性发展需要怎么样的制度和文化比例？这个比例是否可根据不同的企业发展需要进行调整？什么样的制度和什么样的文化才能协调发挥作用？我想这都是企业发展中必须面对而有很难描述的问题。 MIT的埃德加. 沙因1985年的《组织文化与领导力》一书对文化的定义是：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。 为什么要进行企业文化建设？如果只是因为文化建设有好处，那么是否一定有必要建立企业文化，我们为什么不能把另一些方面做到极致来获得成功呢？现实世界中确实有企业不做文化建设，而是单纯的通过制度建设来管理，当一个制度不足以支撑时，又采用新的制度来管理，如果一个事情发生而没有得到解决，不是因为人的问题，而是因为制度规范不够细致。通过这样的管理逻辑，企业也能得以发展和获取成功。当然，从正常的角度来讲，这样的奇葩还是比较少的，我们更期望找到一个通识的情况，而不可否认的是，这样一家制度为王的企业其实这就是他独到的文化。 基于上述的描述，企业产生了，有不同的角色在企业中，大家在企业家的带领下努力，为组织目标最大化而奋斗。回到企业中，每个管理者都会遇到集权和放权两种困境：如果集权，管理者因为无法掌握一线的大量一手信息，所作的决策未必是最优决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化的作为决策的标准，所作的决策同样未必是最优的决策。而正是这种矛盾让我们需要正式的制度、程序和标准，这就形成了现代企业的制度化需求。随着组织的加大和复杂性的加剧，等级制出现了。 计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。正式的制度，无论设计得多好，都是次优方案。作为一种次优方案，想要得到有效的解决，可以有两种理想的解决方案，分别对应前面所说的集权和放权两种模式。也就是对集权者来讲，我们期望集权者全知全能解决所有问题，对放权来讲，我们期望所有被管理者能够同心同德解决所有问题。在这两种模式中，我们发现全知全能是不大可能的，一般都是向同心同德的方向走。 我们通过制度化程度和人文化程度两个来对组织进行四象限区分，可以得出如下的四种治理形态，与之对应的是四种组织形态。 科层（科层组织） 信息交流少、中央控制、注重等级关系、服从统一目标、不需要价值观统一 市场制（明星组织） 信息广泛、无控制、竞争性关系、各自为自己、不需要价值观统一 领地（专制组织） 面对面交流，私人化、注重等级关系、服从统一目标、需要价值观统一 群落（投入型组织） 信息有一定流动、平等、沟通达成统一目标、需要价值观统一 针对上述的四种组织形态，重点看下科层组织、投入组织和两者交集的混合型组织。所谓的科层组织，也就是强调等级制度的法制型组织，这类组织注重上下级关系，有统一的组织目标，而这个目标是中央控制的，管控形态一般是上传下达，通过目标分解和科学管理手段促进目标的达成。而投入型组织一般更强调平等，强调尊重，强调用文化控制的方式，让信息有一定的流动，通过按统一价值观做事去完成前期因沟通共识达成的目标。单纯的这两类都是理想的，而我们常见的是两种交集的模式，这也是现阶段很多企业所经历的阶段，一方面想强调制度化建设，一方面我们也强调文化投入，从人员的选育用留四个方面我们都能从不同的组织形态中进行筛选得出结论。 根据SPEC长期的调查结果显示，对于初创，生存是关键，数据显示投入型生存能力最强，其失败的概率不到专职型组织失败概率的1/4 。生存的门槛跨过之后，下一个台阶就是上市，而数据也显示上市最快的仍然是投入型组织，根据市值及其增长性的研究，总体而言，投入型企业绩效最好。我们这里在谈的是基业长青，可能没有数据能显示这一点，但从现有的一些非常好的企业来讲，我们很容易能看到，不管是IBM还是洛克菲勒，这些长期发展的企业得益于建立了一个良好的文化基础。 通过SPEC对企业的大量研究发现：1、组织随着时间的进展，一边成长，一边更为强调正式的规则和制度，也就是更向科层的方向发展。2、引进外来的CEO、职业经理人或者风险投资对科层化有促进作用，因为这是一种最保险的做法。3、如果在创立的时候没有采用投入型组织或明星型组织，以后再采取这种组织形态的概率很小。所以，在SPEC中，投入型组织和明星型组织往往是在创始人影响下的结果，是创始人价值观和信念坚持的结果。 那么什么是好的企业文化呢？不同企业不同，但万源归一，10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企业做好的企业家，不会天天抱怨员工素质低，而是首先反思自己，是否真心的把员工作为平等的、有思想的、有尊严的人来看待。而文化建设的难点正在于此，如何建立起可信任的雇主名声，企业家是否能信守承诺，以身作则。 以上10字听起来容易，实际想要达成非常困难，是否有开放的心态，是否尊重每个人，是否信任下属，是否欣赏下属，是否能与团队成员很好的合作，是否能做到价值观分享、能力分享和财富的分享，决定了一个组织是否能成功，是否能持续成功。 明知不可为而为之，在路上。

企业宣传。如果一个企业在网络上搜不到，你觉得这个企业是怎样的？是一家小企业？还是一家皮包？

廉洁文化建设实践 在体系建设层面，注重责任落实，形成廉洁文化建设齐抓共管的创建格局。高度重视廉洁文化建设, 始终把廉洁理念体系和组织体系建设作为廉洁文化建设的两个重要抓手。在理念体系培育方面，大力倡导“阳光从业、行廉志洁”核心价值理念，据此着力完善具有包供特色的廉洁理念体系，把“干事、干净”作为对全局领导干部的一项基本要求和价值导向，提出了“教育在先、警示在先、预防在先”、“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”、“自律、他律、律他”等廉洁文化理念。在组织体系构建方面，把廉洁文化建设纳入企业文化建设的整体规划，成立了廉洁文化建设领导小组，健全了组织机构，明确了责任分工，量化了目标任务，做到了与业务工作同谋划、同部署、同检查、同考核，形成了党政统一领导，纪委牵头、上下联动、齐抓共管、各负其责的创建格局。 在制度建设层面，注重防控风险，筑牢廉洁文化建设基础。一是重点抓好现有廉政制度的贯彻执行，包括党风廉政建设责任制相关规定、“三重一大”集体决策制度、述职述廉、民主生活会、谈话与诫勉、领导干部收入申报、礼品登记、个人重大事项报告等制度；二是围绕生产经营的关键环节建章立制，出台《重点部门关键岗位廉洁从业若干规定》，对组织人事、财务、物资管理等重点部门、关键岗位提出规范性要求。结合权力运行监控机制建设，建立和完善了覆盖全局生产经营各个层面、各个环节的风险防控制度体系；三是注重完善反腐倡廉宣传教育有关制度，先后制定下发了廉洁文化建设实施方案、廉洁文化“六上”活动实施方案等文件制度，并把宣传教育和廉洁文化建设纳入党风廉政建设责任制和惩防体系目标责任考核之中，不断加大比重和分值，为加强廉洁文化建设发挥了保障作用。 在精神建设层面，注重教育引导，积极倡导廉洁文化价值取向。为促使领导干部养成廉洁操守，形成廉洁风尚，该局以两级中心组学习、中层干部教育培训和各种主题教育活动为载体，不断加强领导干部理想信念教育，先后开展了以“规范从业行为、增强自律意识”为主题的“九个一”活动、以“十问十戒”为主要内容的干部作风建设主题教育活动、以贯彻《廉政准则》和《若干规定》为主要内容的法规制度教育活动、以落实党风廉政建设责任制为主要内容的“岗位廉政教育月”活动和以签订工程建设廉政承诺书、家庭助廉承诺书及社区服务承诺书为主要内容的“三承诺”活动，积极倡导领导干部健康高雅的价值取向和生活情趣。 在物质建设层面，注重优化载体，提升廉洁文化建设的吸引力和感染力。在廉洁文化的表现形式上，我局以特色教育、警示教育、网络教育为突破口，深入开展廉洁文化“六进”活动，先后举办了迎新年“清风润包供”廉政书画摄影作品展、“廉政建设大家谈”有奖征文、廉政漫画征集等特色教育活动。不断加大警示教育力度，通过组织反腐倡廉形势报告会、邀请区内外检察院、纪委专家进行专题讲座，组织基层党政主要负责人赴监狱接受警示教育，组织重要岗位人员集中观看警示教育片、廉政话剧、影视作品以及编印警示教育书籍等活动，使干部职工在潜移默化中接受廉洁理念的熏陶。立足于局域网这一平台，建成包头供电局廉洁文化网，使网络成为传播廉洁文化价值理念的重要平台。 推进廉洁文化建设的启示和思考 突出“两个重点”。一是抓好干部作风建设。领导干部带头遵守廉洁从业规定是廉洁文化建设的关键，要深入开展“为民务实清廉”主题教育活动，教育和引导领导干部积极培养“阳光心态”，做到带头学廉、带头倡廉、带头践廉、带头述廉，着力破解“一把手”监督难的问题。二是抓好行风建设。要以加强职业道德教育和岗位廉政教育为着力点，强化执行力建设，提高团队协作精神，促进廉洁文化与营销文化、安全文化的深度融合。 构建“三个机制”。一是构建权责一致的责任机制。以党风廉政建设责任制为依托，构建廉洁文化建设责任制，把工作落实到各级领导班子及其成员身上。二是构建规范有序的协调机制。建立廉洁文化建设和反腐倡廉宣传教育联席会议制度，加强部门的联系和沟通，加大对下级和同级监督力度，及时掌握廉洁文化建设的进展情况。三是构建常抓不懈的长效机制。着力推进廉洁文化建设的系统化、科学化、规范化，努力推广廉洁文化理念，使之逐步深入、有效融入，避免成为一时应景之作，而要落地生根，开花结果。 抓好“四个结合”。一要注重“承”与“新”的结合。要根据时代的发展和企业的特点，赋予廉洁文化新的内涵、载体和形式，增强廉洁文化建设的科学性。二要注重“雅”与“俗”的结合。既要抓高雅文化建设，不断提高干部职工的思想境界、文化素质和道德情操；又要采取职工喜闻乐见、通俗易懂的传播形式，提高廉洁文化的针对性。三要注重“虚”与“实”的结合。要坚持虚事实办、虚功实做，力求结合实际，落到实处，努力使所制定的措施和规划做得到、行得通、造声势、聚人气。四要注重“点”与“面”的结合。要注重典型的培育和选树，抓重点、推亮点，做到个性与共性

企业文化建设当然是企业自己来做了。 目前绝大多数的企业文化都或多或少的显露着管理层的价值观。 按照一般的情况应该有企划部，如果企业没有企划部的话，会有企管部或者综合管理部甚至总经办来负责企业文化建设及宣传。 企业文化是竞争的软实力，并不是靠外部力量能够建设的。所以不赞同上面两位朋友的回答。

作为企业文化建设者对企业文化的影响 著名学者埃德加&dot；沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。 美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。” 当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。 作为企业文化修炼者对企业文化的影响 必须指出：企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。 事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。 作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和制度的冲突，生产部门与后勤部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。 同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，形成一种集体的美德。

中国的大部分中小企业，实行的是家族式管理体制，这种管理体制在市场短缺经济时代行得通，但面临越来越规范化的市场，则显得苍白无力，它的弊端表现在以下四个方面。： 1） 所有权、经营权的概念不清，导致两权不分，形成闭锁经营，企业的创造力日趋衰减，没有生机与活力； 2） 决策完全凭个人的经验和心情判断，潜伏着极大的决策风险； 3） 人治大于法治，企业的凝聚力和向心力不强始终困扰着老板； 4） 亲属和旧部（指一起打江山的同仁）的观念难以跟上企业进步的节拍，往往会形成新与旧的矛盾，从而抵消一部分企业进步成果。 现代科技发展越来越激烈，当一个企业老板真是太不容易；既要做到决策万无一失，又要当市场常胜将军；既要合理组织生产，又要直协调人际关系；既要懂管理，又要懂财务；既要精通生产工艺，又要掌握材料性能；既是技术权威，又是管理全才；既要防范内部搞鬼，又要防范外部

企业文化建设的主要目标 1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的...