干部培训方案定制
1、构建在线学习系统
企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。
2、教学资源在线化
在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。
3、数据驱动企业学习
企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。
总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。
问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！
企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。
1、洞察需求
“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。
数字化转型目标和方向可大致定位为：
组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。
组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。
管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。
管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。
2、确立框架
了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。
3、实际执行
执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。
企业数字化转型注意事项
1、注重售前咨询和培训环节
绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。
2、数字化软件切勿“高、大、全”
很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。
3、与客户伙伴同步转型
有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“操之过急”了。
在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。
在企业数字化转型浪潮下，作为管理者，越来越感觉到箭在弦上的紧迫感。宏观经济环境变幻莫测，行业竞争加剧。特别是互联网，三到五年足够一个新赛道完成洗牌。降本增效，争取回来的每一份时间、降低的每一分成本都是制胜的武器。对管理者来说，数字化令业务之间的关联性更强了，对工作的效率和业绩要求更高了。他们想快速做出成绩，又迫于对眼前数字化新挑战的认知不足而焦虑。
一位95后员工曾抱怨她繁重的工作任务。每天，她需要应付领导突如其来的工作任务，还得把手头上互不相干的多个常规工作做好。一边要应对国外时差，海外同事工作上的求助；一边要应对国内其他部门工作上的会议邀请与合作。稍有不慎就迎来领导责难工作效率不高，自己则痛苦地思考当下工作的意义和成长价值。
作为员工，尤其是00后员工，初入职场，他们对自身的期待也很高，需要从管理者身上获得的反馈和指导也很迫切。管理者也并非面面俱到，会面临给不出很好的建议的窘迫场景。
企业数字化转型背景下，优秀的管理者是如何培养和指导员工的？《联结型管理者》作者杰米·卡罗及其团队对全球9000多名员工和管理者展开了涵盖了6个不同区域25个行业的18种不同职责的调查。调查的内容包括：
管理者对工作环境的看法，包括如何分配时间，掌控范围以及与员工培养相关的互动；员工对自身发展以及管理者日常培养活动的有效性的看法；企业领导者对组织特点、预算和优先事项、绩效管理战略以及对管理者的期待和支持等方面的看法。
杰米及其团队得出了一个重要的结论：任何级别的管理者都属于以下四种不同类型之一，即谆谆教诲型、时刻待命型、联结型和摇旗呐喊型，而 联结型管理者被认为是最好的管理人选 。
敦敦教诲型领导在某些不太擅长的领域横加指点会令下属左右为难，做出来的结果自然不尽人意；时刻待命型领导更倾向于根据自己的理解去制定下属培养计划和工作计划，忽略下属个人成长需求和意见；摇旗呐喊型领导则过于“放任”，下属个人发展与部门业绩目标容易出现偏差。 联结型管理者则会根据员工能力的不同制定个性化培养方案，并寻求合适人选与之联结学习，打破自身短板。
我们来思考一下：一个企业想要在行业内快速占领更多的话语权和影响力，它该如何搭建自身的生态系统？最快捷的方式是通过投资并购。企业的战略投资部门相当于大脑的神经中枢系统，对企业自身的长、短板业务发展情况，竞对的发展与布局，新兴产业，潜在投资标的的洞察及行业未来趋势等等了如指掌。
根据IT桔子数据显示，2006年至2021年7月中旬，腾讯对外投资1123次，版图几乎覆盖互联网各个行业。通过投资并购缔结的超级联结型组织，在资源、资本上形成一种互相成就的合力。这种大资本方就相当于超级联结型管理者，每一个被投企业相当于联结型管理者。他们找到利于自身发展的资本资源方，为自己的企业发展持续赋能，突破增长瓶颈，又或者获得更多优势资源，从而快速领先对手。
这就是联结型管理者的特别之处。每一家的管理者都可以从这些超级联结型组织的成功获得启发：他们寻找并识别出优质的投资标的，并为其提供持续的投后管理服务。这些服务相当于企业“外脑”包括但不限于人才、资源、资金输入，帮助他们快速成长的同时带来良好的投资回报。
同样地，企业里的联结型管理者可以通过三种具体联结来提升员工的业绩：员工联结——识别每一位员工特定的发展需求并为其提供个性化指导和反馈，以此建立员工联结。团队联结——营造一种认可并鼓励同侪指导的团队氛围，让员工和其他同事建立联结，共同进步。组织联结——帮助员工在组织内外找到合适的学习对象和学习机会，获得指导和提升。
当组织里联结型管理者普遍存在的时候，将会产生滚雪球般的效应，整个组织的向前驱动力将会加倍加速，更快实现组织目标，领先对手。
杰米及其团队认为，联结型管理者的这些特质可以帮助招聘者识别联结型管理者：联结型管理者具有五种领导力特质，即对人和创意抱有好奇心、勇敢面对充满挑战的情境、自我觉察意识强且坦诚开放、对学习保持开放态度、愿意给予和分享。
芬兰外交部新闻司曾在《这，就是芬兰》里介绍了芬兰赫尔辛基一家叫Loop的餐厅。Loop的首席厨师奥西·帕洛奈瓦曾说过，“当一名厨师，却从不考虑大局，我觉得这样很傻。”奥西指的大局是垃圾与气候问题，芬兰2016-2017年浪费的食物高达3.35亿至4.60亿公斤。作为后厨管理者，奥西与其他厨师都重视环保问题。想方设法把从其他餐厅回收的食品原料如麦片、水果和蔬菜等因材做菜，根据食材调整菜单，通过联结当地的“From Waste to Taste”组织，餐厅在本地市民和喜欢尝鲜的游客之中声名大噪，许多企业纷纷上门寻求合作。
这是一个来自基层业务主管的商业创新。Loop的模式打破了仅靠提倡节约粮食的口号行动，变废为宝，给当地餐饮企业及其他行业都带来了一场思想革新。
今天，商业创新不再仅仅属于外聘专家或企业内部高管的工作，它的推动者和落实者一样重要。甚至，常驻一线跑业务的基层员工能更敏感地挖掘到具体的创新点：重复性工作、客户抱怨的点、竞对细微的服务提升等等。他们正逐渐成为业务流程变革与创新的倡导者和推动者。他们需要获得更扁平、顺畅的通道，去落实创新。
企业的招聘者需要在面试的时候有意识地识别出联结型管理者，同时，在企业内部培训，诸如企业大学，新员工入职培训，导师制等人才培养制度里贯彻联结型管理者的思维，并鼓励他们在企业内部实践并形成风气。
可以说，联结型管理者同时也是一名出色的资源调度者。若要人人能调动合适的资源，这对企业提出了新的挑战：企业是否可以设立一个应对变革和创新的中枢神经部门，是否能在组织层面给予企业应对诸如数字化转型的支撑能力？这是个值得尝试的方法。
当现有人才团队应对变革和新业务挑战遇到困难时，最快的解决办法是招聘富有经验的对口人才。但是，要令大部队跟上变化和挑战，内部的人才培养也至关重要。以企业数字化转型为例，企业要从战略、文化、组织、人才、技术等多维度着手开展，是循序渐进的长期变革过程。而 许多企业并没有意识到，现有人才梯队如何实现价值最大化 。
首先，企业可以做人才画像梳理与盘点。将人才及其掌握的技能分门别类，小到一个技能、大到业务模块，分别搜寻出这方面的佼佼者，成为“专家或导师”角色，并鼓励他们服务他人，对出色者给予奖励。
其次，对员工的个人成长期望进行调查。与职业相关的技能、本岗位横向或纵深层面的技能，不管是专业硬技能，还是管理、领导力等软实力进行分类统计。
最后，对资源进行系统梳理，并制定申请细则，打造资源调度平台。人才画像梳理与员工个人成长期望清单进行配对，即有部分期望清单内容得以内部消化，找到可以请教学习的对象。余下的需求可以求助外部专业培训机构提供支持。
当企业以组织高度落实人才盘点与活用，对于打造联结型组织也大有裨益。联结型组织由无数个联结型管理者组成。当员工的个人成长得到重视和支持，员工对组织的粘性更高，产出将更有效率，更能应对新业务新变化的挑战，对部门管理者来说，不论管理还是业绩达成，都将更得心应手，而组织的可见度则更高、更具活力、也更高效。
1.数字化转型是CEO工程，必须从上往下，全员参与；需要有分工，有目标，有考核。
2.数字化转型必须选对工具，并充分利用工具，加强对工具使用的培训，必要时请专业人士领跑一段时间，直到每一个人都养成了习惯。
3.数字化转型转的是思维，无论获客的触点和方法，传播的路径，商品的选择，营销的策略，成交的场景都要转变思维，既要基于传统，又要有独立的系统。
4.数字化转型在于坚持，看好了就要坚持到实现目标和效果。很多企业开始各种原因，比如人员没用对，方法没用对，产品没选对等等，也可能是宣传没到位，导致效果不明显，这个时候一部份企业就会放弃，中途放弃就等于失败。企业老板需要有一种坚持直到找到正确的路径的决心，这几天样才会成功。
在现今经济发展存在诸多不确定因素的大环境下，企业对于增长的追求愈加强烈并且趋于务实。企业要想增长，就要在不确定性中寻找确定性，化危为机，用数智驱动新增长！
面对经济大环境的不确定性及数字化经济浪潮带来的机遇和挑战，英扬传奇与数说故事决定携手共对，数说英扬正式成立。作为一家营销数字化咨询，数说英扬将英扬传奇的营销力与数说故事的数字力相融合，跨越传统营销和数字技术的鸿沟，帮助企业顺利走上营销数字化转型之路。
数说英扬不贩卖报告，是围绕客户商业挑战的咨询；不贩卖数据，是基于客户业务场景的转化；不贩卖技术，是从业务场景到客户体验的全程数字解决方案。数说英扬在营销的每一个环节，以大数据技术为支撑，实现贯穿式顾客价值管理，致力于成为中国企业营销数字化转型教练。
数说英扬为企业量身打造营销数字化战略系统，提供以下四大营销数字化咨询作业内容帮助企业完成数字化转型：
业务线调研：基于企业提供的资料、项目介绍及高层访谈，输出业务现状数字化检视与评估报告；
业务场景创新机会识别：通过盘点与洞察内部数字资产，进行专项调研，实施消费者流程穿越，完成客户业务场景创新洞察；
场景实验画布共同商讨：基于现状诊断及用户消费洞察，共同探索出产品或服务场景创新的假设方向；
业务场景&数字化创新方案建议：包括产品体验、服务体验、流程体验、跨界体验的场景创新方案建议。
工业数字化转型需要从以下几个方面实施：
1.确定数字化转型的战略目标。企业需要明确数字化转型的目标，包括提高生产效率、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。
2.制定数字化转型计划。企业需要制定数字化转型计划，包括数字化转型的时间表、投资预算、资源配置等。
3.建立数字化基础设施。企业需要建立数字化基础设施，包括数据采集、传输、存储、处理等系统，以及网络、安全、云计算等基础设施。
4.推广数字化技术。企业需要推广数字化技术，包括物联网、人工智能、机器学习、大数据等技术，以提高生产效率、优化产品质量和服务。
5.培训数字化人才。企业需要培训数字化人才，包括数字化技术专家、数据分析师、软件开发工程师等，以提高数字化转型的能力和水平。
6.加强数字化文化建设。企业需要加强数字化文化建设，包括强化员工数字化意识、推广数字化价值观、建立数字化管理制度等，以推动数字化转型的顺利实施。
数字化转型是一个长期的过程，需要企业不断地调整和优化数字化战略、加强数字化人才培养和文化建设，以实现数字化转型的目标。
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