干部培训方案定制
数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。
究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。
一、数字化转型并不是冰冷的减员增效
在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。
数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。
数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；
这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。
团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。
数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；
从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。
二、对员工有温度的数字化变革
多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？
据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。
与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。
而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；
空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。
举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。
这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。
为此，我们建议：华润水泥与软件共同成立一个独立，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新具有多点盈利的模式，将来估值会更高。
或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。
认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；
数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。
参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》
数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。
举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录做了什么”到“告诉该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。
何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。
要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。
中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。
如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。
老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。
也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。
这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。
选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。
未完待续。。。。。
【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
1.项目背景
随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。
2.痛点分析
某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。
客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。
与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。
另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。
3.解决方案
面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。
第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。
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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。
(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；
(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，
(3） 建立数据驱动运营体系；
精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；
存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售
(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群
(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回
(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单
(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；
(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；
(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；
(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；
(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；
(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；
(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；
(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；
(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；
(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；
(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；
(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；
(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；
(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。
第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。
4.最终效果
通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。
5.关于国云数据
国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。
国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地，该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。
随着数字化成为时代主题，数字化转型也成为金融机构的聚焦重点和必然选择。山东中行顺应时代发展潮流，以手机银行为核心，打造高效便捷的数字化平台，为传统银行注入数字化基因和互联网内涵，切实提高服务大众的本领。截至目前，山东中行手机银行月活跃客户突破300万户，手机银行交易量突破1.2万亿元。
为做好全行数字化转型工作，山东中行以手机银行作为突破口，提出举全行之力、汇全行之智支持手机银行优先发展战略。自2018年山东中行将手机银行定位为“一号工程”以来，该行手机银行业务取得了长足发展，产品不断丰富，功能不断完善，客户体验持续提升，作为综合性移动金融、移动生活服务平台，持续为客户提供着便捷的金融服务。
不断完善功能，让手机银行成为客户随身生活门户。山东中行以客户需求为着眼点，不断进行功能创新。山东中行手机银行中有多个生活场景的特色功能,如生活缴费、加油卡充值、医保电子凭证、网点排队等，真正实现“一机在手，共享所有”，真正做到中国银行在您身边。客户可利用碎片时间直接通过线上满足日常的基本金融需求，减少空间和时间方面的阻碍，成为客户首选的随身生活门户。
打造极致体验，让手机银行精准提升金融服务能力。山东中行根据客户“吃喝玩乐文娱游”的日常需求，在手机银行中内嵌多个商户，打造开放式平台。例如在手机银行“生活服务”模块增加了优酷/爱奇艺视频月卡5元购、1元购10元顺丰优惠券、火车票/机票满50减10或满100减15、饿了么随机立减最高20元等一系列活动，在大众实实在在享受到优惠福利。同时，为更好的打造山东地区特色服务，山东中行上线了“我是车主”“票靓山东”“山东社保”“一元一起学”等具有山东特色的多项活动，在当地客户中赢得了广泛赞誉。
山东中行将继续坚持以客户为中心，以 科技 创新为驱动，不断推出以 科技 为核心的金融产品，为用户提供极致的线上金融服务，更好的服务当地经济，持续履行国有大行的 社会 责任。
1、构建在线学习系统
企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。
2、教学资源在线化
在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。
3、数据驱动企业学习
企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。
总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。
问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！
11月11日，北京银行副行长喻剑萍女士在 “21世纪亚洲金融年会”时，发表了题为加速商业银行数字化转型，携手打造开放共赢新金融的演讲。
围绕中小银行数字化转型，结合中小银行发展实践，喻剑萍对中小银行应对发展新趋势的客观需要、数字化转型的探索与实践，及加快数字化转型发表了以下看法。
数字化转型是中小银行应对发展新趋势的客观需要
喻剑萍表示在疫情冲击下，大批传统行业受到严重影响，但也催生了大量“非接触式”新产业新业态。适应发展新形势，加快数字化转型，更好服务实体经济高质量发展，已经成为商业银行的共识。
喻剑萍指出，首先是服务数字经济、加快高质量发展的必然要求。近年来，数字化浪潮深刻影响全球。2019年，我国数字经济规模达到35.8万亿元，已经成为经济增长的重要潜力所在。数字金融是数字经济的重要组成部分，金融业加快推进自身转型，服务经济高质量发展也是应有之义。
其次是是践行企业责任担当，实现金融可持续的重要途径。面对中小微客户融资难、融资贵问题，中小银行推进数字化转型，通过多维度大数据缓解信息不对称，利用AI算法建立模型识别风险，可以解决过度依赖抵质押物等问题，有效拓宽金融服务覆盖面。
最后是重塑差异化竞争优势、加快转型发展的主动选择。与大型银行相比，中小银行在资金投入、技术实力、人才建设方面存在不足。但是，数字化转型没有退路，中小银行只有迎难而上，围绕客户需求加快科技能力建设，才能塑造和保持差异化竞争力。
中小银行在数字化转型的探索与实践跑出“加速度”
喻剑萍指出，从2014年最先开展直销银行业务开始算起，中小银行经过6年多的数字化转型探索，实现了从具体业务“点”到业务“线”，再到全面数字化的发展，在数字化转型方面跑出了“加速度”。
喻剑萍表示，一是坚持顶层设计优先，持续加强战略引领。数字化转型是一场全面深入的经营革命，必须战略先行。中小银行通过制定行动规划，完善组织架构，加快数字化转型步伐。
二是坚持强化机制管理，搭建智慧银行体系。各银行在数字化战略的统筹引领下，聚焦风控、营销、运营等重点环节，打造智慧银行体系，系统推进数字化、智能化转型。
三是坚持平台建设为基石，积极搭建开放生态体系。各银行普遍加快开放银行平台体系建设，通过金融场景与外部非金融场景的有效整合，不断提升客户粘度，持续丰富和完善数字化转型的生态体系。
四是坚持加大科技投入，筑牢数字化转型根基。疫情冲击下，数字化转型已经不再仅仅是一个话题，而是需要加快落地的实践。中小银行普遍加大了数字化转型投入。此外，还有多家中小银行设立金融科技子，发挥制度、人才和激励等方面的灵活机制，强化科技赋能，助力母行加快数字化转型。
喻剑萍同时也强调，当前，我国中小银行已经超过4000家，数量众多但规模各异，数字化发展程度差异非常大，总体来说发展相对滞后，包括：自身开发能力有限，难以支撑科技研发的持续性投入；积累的渠道、客户、数据资源，还不能够转化为数字化优势；在与第三方合作中，难以掌握较为核心的技术与客户资源，做到真正了解客户，甚至部分银行将客户信贷审查甚至贷后管理等环节交给第三方，存在较大风险隐患。
中小银行数字化转型是一项长期系统性工程
在喻剑萍看来，数字化转型是一项长期系统性工程，涉及系统层面、数据层面、产品层面、组织流程，以及创新文化等的搭建、重塑，甚至是颠覆。
这其中包括：进一步强化数据为本，以数据驱动银行发展；进一步强化共生思维，打造开放银行生态圈；进一步强化人才涵养，塑造激励创新的企业文化；进一步强化合规经营，坚持创新发展与全面风险管理并重，及进一步强化政策支持，营造数字化转型发展良好环境。
喻剑萍表示，中小银行历经20余年的发展，一直都在金融改革浪潮中勇立潮头。志之所趋，无远弗届，面对不稳定不确定的外部环境，面向“十四五”规划和二_三五年远景目标的宏伟蓝图，中小银行将主动融入数字经济新时代，继续劈波斩浪、一往无前，为经济高质量发展提供持久动力。
（文章来源：21世纪经济报道）
(责任编辑：DF398)
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1、充分应用数字化技术，改变传统的工作思路和流程，树立数字化意识，实现数字思维引领的价值转型。
2、教师、学生及教育管理者的数字化能力的培养，这是数字化转型的基本能力。
3、构建智慧教育发展新生态，涉及数字战略与体系规划、新型基础设施建设、技术支持的教学法变革、技术赋能的创新评价等。
4、形成数字化治理体系和机制，教育治理的体制机制、方式流程、手段工具进行全方位系统性重塑。
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