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本报告共分为五个部分。第一部分客观分析了中国消费金融市场现状，包括宏观背景、市场供需变化、政策驱动、移动端用户规模、未来市场空间等基本情况；第二部分主要阐述了数字化的定义、消费金融业务数字化转型的目标与消费金融业务数字化情况评价指标体系相关情况；第三部分主要呈现和分析面向五大指标维度的调研数据结果，包括机构调研、消费者调研以及第三方数据监测等情况；第四部分主要是部分银行机构在消费金融业务数字化转型方面的优秀案例；第五部分是调研总结与消费金融业务数字化发展建议。
报告总154页，受篇幅限制，仅展示部分。
【完整版报告领取方式见文末】
大纲目录
第一章 我国消费金融行业进入稳定增长期
1.1 国民经济良好运行奠定行业发展基础
1.2 监管完善驱动消费金融市场规范发展
1.3 消费金融移动端用户规模持续增长
1.4 未来五年市场增长空间近11万亿元
第二章 消费金融业务数字化情况评价
2.1 数字化定义与数字化转型的目标
2.2 消费金融业务数字化情况评价指标体系
2.3 消费金融业务数字化评价情况
2.3.1 消费金融业务数字化情况的整体评价结果
2.3.2 消费金融业务数字化五大维度指标评价结果
第三章 消费金融业务数字化转型调研情况
3.1 消费金融用户画像
3.1.1 一二线城市用户占比近 60%，收入多在5千至万元区间
3.1.2 数字用户以年轻客群为主，35岁以下占比超8成
3.2 数字 科技 战略布局及资源投入情况
3.2.1 银行持续加大 科技 投入
3.2.2 数字 科技 战略布局走向纵深.
3.2.2.1 75%的受访机构设置了数字化转型战略目标
3.2.2.2 业务情况分化明显，数字化仍面临挑战
3.2.3 部分机构的数字 科技 战略及实践
3.2.3.1 全国性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.2.3.2 区域性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.3 数字化产品及用户评价情况
3.3.1 消费金融产品种类丰富
3.3.2 用户对产品的喜爱度评价
3.3.3 用户对移动端产品的感知评价
3.3.3.1 超 7 成用户常用 APP 获取服务
3.3.3.2 查账还款是微信银行最常用功能
3.3.4 用户对产品的品牌印象情况
3.4 业务流程数字化及用户评价情况
3.4.1 银行等机构消费金融业务流程数字化情况
3.4.1.1 线上服务渠道已成标配，亦是获客的重要阵地
3.4.1.2 积极 探索 数字风控技术，智能化提升服务效率
3.4.2 业务流程数字化重塑消费者的体验感知
3.4.2.1 超 9 成功让用户在线完成授信评估
3.4.2.2 近 7 用户对线上办理效率评价在 8 分及以上
3.4.2.3 超 8 成用户了解套现将降低信用额度
3.4.2.4 超 6 成功让用户通过手机银行还款
3.4.2.5 移动端成为用户使用消费金融服务的重要渠道
3.5 场景生态建设及用户评价情况
3.5.1 银行等机构不断拓宽消费金融数字场景生态布局
3.5.1.1 餐饮和购物是目前数字场景生态布局的重点
3.5.1.2 场景化的数字营销助力获客与获客
3.5.2 多元场景与丰富权益进一步提升用户消费体验
3.5.2.1 数字用户在出行、支付等场景应用渗透率超 10%
3.5.2.2 近 8 用户对场景丰富度满意，评价集中在 9 分
3.5.2.3 用户偏好短信、微信、短视频等线上营销触达方式
3.5.2.4 费率折扣是最具吸引力的营销策略
3.6 用户对产品及服务满意度情况
3.6.1 近 7 用户对产品满意度评价在 8 分以上
3.6.2 超 6 成用户对服务满意度评价在 8 分以上
3.6.3 用户整体满意度评价集中在 7 至 9 分区间
3.6.4 超 8 成功的用户愿意推荐他人使用
3.7 社会 责任履行情况
3.7.1 持续开展公益活动，主动承担 社会 责任
3.7.2 积极发展绿色金融，助力双碳目标实现
3.7.3 构建人才培养体系，加强员工人文关怀
第四章 优秀案例
4.1 工商银行：推进“第一个个人金融银行”战略，建立数字生态运营体系
4.2 建设银行：强化 科技 创新能力建设，提升数字化运营质效
4.3 农业银行：从平台搭建到运营服务，做最“用心”的数字化银行
4.4 广发银行：以 科技 驱动业务的蜕变，以 APP 连接场景化经营
4.5 浦发银行：全面升级“全景银行”战略，提升智能化运营水平
4.6 广州银行：客户经营和渠道创新，打造精品数字化银行
4.7 中原银行： 科技 赋能获客与风控，信用卡业务逆势增长
4.8 盛京银行：坚定“市民的银行”定位，提供有温度的客户体验
4.9 上海农商银行： 科技 赋能信用卡业务，打造特色普惠金融服务
4.10 吉林银行：质量与效益并重、发卡与分期并行的进阶之路
4.11 民泰银行：数字化服务提升客户体验，数字化风控为业务保驾护航
4.12 齐鲁银行：以敏捷组织模式，践行“小而美”的数字化转型
4.13 长安银行：数字化运营助力弯道超车，融合区域文化构建特色产品
4.14 兰州银行：全面布局智慧运营，推动信用卡业务数字化转型
4.15 汉口银行：启动信用卡战略提升项目，打造线上全流程服务体系
4.16 齐商银行：数据驱动业务发展，金融 科技 助力精细管理
4.17 日照银行： 科技 投入五年翻倍， 探索 数字化转型之路
第五章 消费金融业务数字化发展建议
5.1 消费金融数字化转型调研发现
5.1.1 全国性银行战略特色鲜明，区域性银行战略目标有待细化
5.1.2 数字化产品尚未形成规模，各机构多发力移动端产品建设
5.1.3 各业务流程数字化程度存在差异，风控领域转型步伐较快
5.1.4 场景生态开放程度相对较高，全面建设开放银行任重道远
5.1.5 各机构数字化转型得到用户认可，以客户为中心成效初显
5.1.6 人才短缺是数字化转型瓶颈之一，机构多以内部培养为主
5.1.7 机构积极承担 社会 责任，以数字化转型成果反哺 社会 发展
5.2 消费金融数字化发展建议
5.2.1 拆解数字化战略目标，全面推动转型实践
5.2.2 打造数字化拳头产品，强化用户品牌感知
5.2.3 精细化分层目标客群，数字营销高效触达
5.2.4 科技 与业务加速融合，切实提升客户体验
5.2.5 提高数字场景渗透率， 探索 前瞻领域布局
5.2.6 加强数字化团队建设，搭建人才培养体系
结 语...............................................................
姓名：孟永超 学号：22011110013
转自：
【嵌牛导读】
根据Altimeter年度《数字转型状况》报告，战略性数字转型正在超越IT领域，影响整个企业。很多在进行数字化转型，使在数字经济中的工作，竞争和增长方式上实现现代化。
Altimeter首席分析师兼报告作者布莱恩·索利斯（Brian Solis）告诉我们：“我们正在从以’数字’为中心的方法转变为数字化转型，其中数字化对企业范围内的转型和推动创新具有重大意义。” 该报告对来自北美，欧洲和中国的企业组织的554名专业人员进行了调查。
报告发现，数字化工作的所有权正在扩大到对具有广泛视野的最高管理层和跨职能部门。以往CIO通常主导或支持的数字化转型工作（占28％），正日益成为促进关键数字化投资并在整个组织范围内进行变革的业务合作伙伴。
“在先进的企业中，CIO不再局限于管理技术投资、实施和维护。CIO也不再继续专注于简单地对技术平台进行现代化改造，” Solis说。“他们正在成为整个企业中业务利益相关者的战略合作伙伴，它们是数字化转型中’数字化’的推动者。”
出乎意料的是，紧随CIO其后的是CEO（占23％），他们在今年的数字化转型领导中扮演了更加积极的角色。其次是董事会（14％），首席数字官（11%），首席创新官（11％），首席营销官（5％）和首席经验官（5％）。
Solis说：“数字转换最终是各个部门共同合作的结果。” “当这些不同的团队合作并协同进行数字化转型的时候，才是真正开始吸引人的时刻”Solis说，例如，客户体验一直被评为数字化转型的主要驱动力之一。从客户的角度来看，他们并不关心某个部门是否孤立无援。他们只需要集成、个性化、高效和直观的体验。因此，当协调和优化以客户为中心的数字化转型计划时，客户会注意到这一点。
Solis说：“当企业范围内的数字化转型比任何一个关注于客户体验以及业务增长部门都更为重要时，都更为重要时，其产生的效益最大。”
该报告指出，以下七个优先事项将加速数字化转型的成功：
【嵌牛鼻子】数字经济、数字化转型
【嵌牛提问】 什么是数字经济？如何加快数字化转型？
【嵌牛正文】
1/ 通过六个转型阶段审核贵的数字转型状态
监督度量确定数字化转换成熟度的六个阶段，以此定义企业在此过程中的发展程度。报告发现，大多数倾向于认为他们在数字化转型过程中的步伐比实际走得更远。以战略间隔对企业部门进行审核将使您能够跟踪自己的数字化进度，并使路线图与成功的路线图保持一致。
2/ 研究数字客户的体验，关注与深入了解和发现更多可能的方案
报告发现，企业倾向于优先考虑客户体验计划，而不是定期深入研究数字或移动客户体验。领导者需要了解客户的意图，行为和偏好如何演变以塑造用户体验的数字策略。研究深入理解这些些问题是跨职能小组的工作重点。其后该小组可将他们的发现报告给数字化转型领导者。
3/ 研究并改善员工数字化转型过程中的体验
报告发现，帮助员工培养数字技能，围绕数字化转型愿景培训和吸引他们，将使他们成为转型工作中的合作伙伴。研究员工的经验和经历，帮助他们理解数字化转型，最终达到转型目标。
4/ 使数据成为您决策的中心
报告发现，在许多组织中，数据是零散的、不完整的和孤立的。先进的企业正在构建集中式数据基础结构，以更好地为跨职能工作提供信息和支持，从而促进协作和集成，并围绕数据支持的工作统一数字化转型。报告指出，高级组织正在投资于数据科学，人工智能（AI）和机器学习，以支持实时和预测分析，创造竞争优势。
5/ 使数字化转型投资与业务目标保持一致
该报告称，尽管首席执行官继续领导数字化转型工作，但其中许多努力仍经常被视为花费的中心。因此，有必要证明投资的重要性。为了将数字化转型从成本转向投资策略，领导团队需要ROI指标，以及将创新项目与业务成果联系起来。
6/ 仔细考虑如何将技术趋势纳入您的数字化转型路线
报告指出，随着CIO和其他人建立业务合作伙伴关系探索技术如何帮助实现业务目标，数字领导者必须跟踪新兴技术趋势，并评估这些技术在哪些方面可能产生最大的影响和ROI。它指出，IT部门可以帮助将这些趋势与整个企业和企业创新目标联系起来。
7/ 重视变革和创新文化
报告称，文化一直被认为是数字化转型和创新的主要挑战。在数字化旅程中取得最大进步的正在将对企业文化的投资放在优先位置，以使其更具迭代性，适应性和创新性。
Solis说：“ CIO和IT领导者正在经历复兴，他们在企业内部的权限范围不断扩大。” “关键要点是，他们必须走出惯常的操作方式，将业务目标与市场趋势、客户期望和客户行为联系起来。“
1、构建在线学习系统
企业培训实现数字化转型，第一步就是构建电子学习环境，为全员创造一个电子化学习环境。企业在线学习系统是一项系统工程，包括学习平台、内容和运营管理等。构建在线学习系统，需要进行系统地规划和建设，既要从企业的战略与人力资源开发策略出发，让在线学习系统的定位和内容更符合企业和员工的需求。同时，也需要制定相关配套措施，如积分政策、岗位认证、干部管理与绩效管理的结合等，以便培训管理人员借助科学的运营手段激活员工的学习动力，促进培训效果转化。
2、教学资源在线化
在线学习系统上线后，企业内部需要将教学资源在线化，包括课程、案例、文档、测试题等，可以为员工提供知识或内容资源的指导。在线教学资源是企业培训实现数字化转型的基础，没有足够的在线教学资源，在线学习系统就像天上的城堡，即使它被构建，也正在崩溃。
3、数据驱动企业学习
企业培训实现数字化转型，关于在于利用数据驱动企业学习。所谓数据驱动企业学习，就是指使用现代技术收集多维员工数据和海量内容数据，并集成和提取这些数据信息，以形成针对每个员工的自动学习决策模型。具体来说，利用数据驱动企业学习，最大特点是具有从数据收集、整理和报告到转换为学习分析和决策建议的完整过程，可以根据员工个人及行业、市场等内外条件的变化，为员工提供满足当下和未来需求的学习内容，同时也为企业相关人员进行学习战略的部署提供决策支持。
总的来说，数字化技术已经渗透到了工作生活的方方面面。对于企业培训而言，数字化技术为我们武装了更强大的武器，用数字来描述我们的工作，从数据挖掘潜在的问题风险，将“拍脑袋”主观决策的过程变成以数据来科学推动的过程。
问鼎云学习成立于1996年，23+年深耕企业培训行业，依托领先的研发技术与专业的运营能力，为企业提供体系化和智能化的在线移动学习解决方案！
施耐德电气发布的《转型中的中国制造企业——数字化赋能绿色智能制造高管洞察》（下简称《洞察报告》）发现，在调研的企业中，认为只有部分达到预期或者没有达到预期的企业的比例高达 54%。在这当中，有60%的企业认为是数字化转型的投入过高而回报率偏低，58% 的企业认为是因为缺乏数字化转型的人才，52% 的企业认为是因为数字化技术与业务难以整合。这是调研显示的排名前三的影响因素。并且，在调研企业中，没有任何一家企业认为效果超出了预期。
报告指出，这与众多制造业企业正热火朝天地推进数字化转型形成了强烈的反差，而这也是现阶段数字化转型的重要特征。
施耐德电气高级副总裁、中国区战略与业务发展负责人熊宜在接受采访时指出，投入高、回报低的问题，是需要多方去反思的事情。首先，从提供产品解决方案的这一端，需要对客户的期望值进行管理，不能把数字化系统讲述的太过全能。另外，从用户端，需要去考虑各家的基础水平、设备情况以及人的能力各不相同，这些都是复杂的原因。
熊宜指出，当前行业内多在倡导“先医后药、小步快跑”的理念。“先医”的意思是，先把基础水平评估清楚，比如设备的 历史 能耗数据、使用年限、操作记录等等是否有数据积累，如果没有，安装一些设备进行初步的评估。二是“小步快跑”，在数字化转型的过程中，并不是一开始就要启动一个大的项目，而是根据第一步的诊断，改造某个部门、优化某个部分，看看这样对能耗效率的提升程度如何，再决定是否要启动下一套系统。
“这些都是比较务实的方案，而且可以清晰地衡量投资回报。”熊宜总结指出。
埃森哲此前发布的《2020中国企业数字转型指数研究》报告就曾提到，由于外部压力加大，市场不确定性提高，导致企业对数字化转型成果的期望更加务实，对投资回报要求更高，要求数字化投入能够快速、直接地为企业带来价值。
熊宜表示，外部协同其实有两层意思，第一层是指从企业本身，一些智能制造的项目需要外部的伙伴来帮助完成。第二层是指外部的伙伴大家一道形成一个生态圈。
熊宜举例表示，因为大家的擅长点不一样。 比如，石油化工类的企业在电力方面可能不是那么专业，它的电力系统在生产过程中如何保证安全，这个就涉及到了施耐德电气的专业领域。而这一过程还需要人工智能的算法分析技术，因此施耐德电气还需要与人工智能一起合作，大家发挥各自擅长的优势。
如施耐德电气的《洞察报告》中所言，大多数企业在数字化转型中未达到自身预期是当下的主要特征的话，那么前路该如何看待？熊宜指出，从大的趋势上来看，数字化转型的终极目标应该是可持续发展、绿色低碳的理念。因为企业要盈利，一定是生产的产品成本更低、附加值更多的，而无论是产销协同还是供应链韧性，指向的都是为了可持续。因此，这是企业自身盈利能力获得不断提高的过程，也是对 社会 有益的事情。
此前，施耐德电气商业价值研究院的调研显示，85%的受访企业认为，技术能力是实现碳中和目标的首要内部因素。调研分析指出，在企业落地绿色智能制造的过程中，掌握着云计算、大数据、物联网等各种数字化技术以及自动化技术专长的中小企业和初创企业将扮演重要角色。
数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。
究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。
一、数字化转型并不是冰冷的减员增效
在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。
数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。
数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；
这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。
团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。
数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；
从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。
二、对员工有温度的数字化变革
多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？
据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。
与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。
而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；
空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。
举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。
这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。
为此，我们建议：华润水泥与软件共同成立一个独立，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新具有多点盈利的模式，将来估值会更高。
或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。
认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；
数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。
参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》
数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。
举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录做了什么”到“告诉该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。
何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。
要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。
中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。
如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。
老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。
也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。
这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。
选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。
未完待续。。。。。
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