干部培训方案定制
数字化转型是当前企业面对的重大挑战，但我们常看到大多数企业对数字化转型敬而远之，或被裹挟着倒逼着数字化转型，也总感觉力不从心，成功遥遥无期。
究其原因、我们认为有数字化转型难度大，任重道远的关系； 更大的原因是企业缺少有温度的、清晰的、系统的数字化转型规划，其中缺少温度是最重要的根源。
一、数字化转型并不是冰冷的减员增效
在传统企业提起数字化转型，大伙直观印象就是无人工厂，再就是巨大的数字大屏。好像数字化最终场面，就是没有员工，没有管理层，也没有热火朝天的工作现场；只有少数决策者、AI程序和机器人在运转着企业。
数字化转型并不是冰冷的减员增效，它是个更主动、更积极的为更多客户创造新价值、新体验的过程。他是一个充满激情、不断探索、重启高速增长过程； 它会产生诸如：用户体验专员、业务流程专员、机器人流程自动化（RPA）主管、解决方案交付师、智能工厂设计师、研发工程师、数字营销经理、社交媒体经理、首席数字官等等众多新工作和新岗位。
数字化转型初期阶段追求降本增效，本身无可厚非；通过自动化设备机器人，减少一线工人、仓管物流；通过APP小程序，增加线上销售；通过呼叫中心AI语音，减少客服售后；通过RPA，替换文员、统计工作；通过移动OA与管理数字化，减少组织管理层级等等；
这些仅是充分利用数字化工具和技术，减少简单、重复性、枯燥性的工作。只仅仅是数字化转型的开始，但仅在这里不停发力，给了员工对数字化转型不好的观感、冰冷的调性。 同时，某些软件或服务机构把数字化转型定义为降本增效，这将数字化转型解读为技术装备的升级竞赛，进一步误导了企业决策者和员工，拼装备拼成本并不会最终成功，这将与对手同时落入无限投入的死循环。
团队结合行业经验和场景应用新技术，找到新业务新盈利点，才是数字化转型真正的成功。 真正的数字化转型是指传统企业通过引入数字技术和互联通信手段，来改变企业为客户创造价值的方式，达到现代科技企业形态的过程。
数字化转型其实是个群策群力、充满激情、火热创新的变革过程。 借助新技术，极大激发员工的创造力，为用户提供独特体验和新价值，从而帮助企业获得差异化、定价权和持续增长；
从传统企业升级到科技企业，会带来员工结构和组织核心能力的转变；但并不是全面的新老替换，少数技术精英的胜利，而更多要考虑现有员工成长发展，实现新技术与场景融合创新。面对新时代新挑战，视老员工为成本，不愿带着团队前行，会让企业多年建设的文化信念和价值观崩塌，从而导致数字化转型难成正果。
二、对员工有温度的数字化变革
多年实践，鸿飞老师认为顺应人性的企业才能持续成功。数字化转型本质上是业务、管理和文化的大变革； 我们看到像百丽、苏宁等很多数字化转型失败的案例，企业有客户有政策、有钱有技术，时机也对，那为什么会失败呢？
据报道，目前数字化转型失败率已经超过了80%，我们认为，个别原因可能有很多， 但根本的原因在于——没有多少参与者（甚至包括IT人员）渴望数字化成功，最终才导致失败的结局。
与以往的流程优化、绩效管理、ERP实施、渠道变革、品牌建设等企业变革不同，数字化转型是新旧技能的大转换，它并不是传统意义上的”不换脑子就换人”，通过转变人的观念和行为就可以达到变革的目的。 它必须由掌握新技术，包括数字化互联网技术和应用能力的人才来推动，现有员工存在较大的技能鸿沟。
而这类人才在市面上非常稀缺，价格昂贵，良莠不齐。企业引入少量这种高价人才，想要唤起全面的转型，而未来革命对象却是现有的人员，先天存在利益对立，需要变革中有效转化；
空降数字专才规划的多是数字化转型技术方案，对原有秩序下各种利益相关者的损失和情感，没有设身处地的考虑，并不理解业务与需求，必然得不到真正的支持。 时间一长，项目组投入产出不成正比，最后项目很难摆脱“空转”或“被拖垮”的命运。
举个例子，李老师作为华润产业导师，参与过华润集团内部很多创新项目的评议。记得几年前，华润水泥提起了一个数字化项目，通过传感器、摄像头与研发AI软件，对水泥生产线进行智能化改造，实现节能降耗，可以大幅减少巡检的班组。预计一个厂减少几百人，每年可以节约几千万，未来还可以对外承接类似业务。
这是个好项目，但也有不足之处：一是：近500名员工处理给一把手提出了难题，央企员工安置不当会引起矛盾；二是水泥产能严重过剩，更重要的是提高型号，产品创新，现有产线如不满足新工艺，短期改造投入很难回收；三是水泥数字化转型要实现云智能化，以销定产，要考虑后续开展。
为此，我们建议：华润水泥与软件共同成立一个独立，在改造过程中培养一线工人技能，项目成功后，再从中选出部分人员，负责新数字化系统设备安装、生产、调试及维护。这样即可以解决一定比例下岗人员的新出路，减少怨气。未来也有助于快速开展业务，能通过后续维护及云服务，让新具有多点盈利的模式，将来估值会更高。
或许有人会说，这样是否求全责备，变革创新不就是要破旧立新，需要顾虑这么多吗？其实，我们帮助企业制定战略转型规划并常年跟踪，了解在实际过程中的运行规则规律，要想中长期战略坚持下来并获得成功。立不败求胜，多做些工作是非常必要的。
认为转型变革就应该是大干快上、狂飙突进的领导者，个人英雄主义较严重。无论转型变革有多么神圣和重要的意义， 我们认为，变革一定要有明确的受益人群，而且变革派至少要争取占到1/4比例以上，才有胜算。变革最重要不是解决观念、认知冲突，而是利益冲突；
数字化转型并不是选择某几个SaaS产品或技术应用，推行一二个项目就可以万事大吉了，更大可能是十多个项目持续分批推进，是在营销、研发、生产、管理各个价值创造的环节，不断完成引进、消化吸收、整合创新， 最终由企业内部完成业务与技术融合，形成大数据平台支撑新业务模式高效运转。规模以上企业数字化转型，应该以3-5年为周期进行完整的战略规划。
参见前文 《企业数字化及可用数字化技术简析》
数学化转型不仅是变革，更要完成业务创新。是企业的转型，也是每个成员的个人技能转型。得道多助，失道寡助。数字化转型战略规划如没有组织能力和员工发展计划，是残缺的跛脚的，很容易跘倒。 没有相应数字化领导力、数字技术、技能培训计划；不对员工发展和新能力进行规划培养是缺少组织关怀的；缺少温度的变革，员工必然会敏锐查觉到，如何谈到全力以赴和激发创造力。
举例说明：对数字化最接近的是IT人员，但“信息化”是从业务到数据，“数字化”是从数据到业务，这是个究极难度的飞跃，是一个从“记录做了什么”到“告诉该如何做”的过程，而当中最核心的部分就是——创新业务逻辑的数字化。这不是掌握新技术就可以完成的过程，需要不断试错，需要各部门持续包容与支持，也需要IT人员潜心学习，承担委屈与压力。
何况了很多IT人员掌握的技术与当前的数字化技术已存在代差，需要重新学习的新知识和新技能；而从管控角色转变为业务角色，对技术人员尤为困难，更重要是创造力创新力训练，不是短期能成功。
要是数字化转型负责人不了解、不解决这些难点，很多人会对数字化没信心，但表面很努力，就像《三体》里红岸基地里的技术人才一样，兢兢业业的把事情搞砸。
中高层管理者在数字化过程中也面临挑战，信息不对称的优势不复存在，依赖组织、流程、经验、命令的传统管理套路将会失效。我们也不要盲目相信管理者的觉悟，号召大伙“不惜一切代价推进数字化转型”，就要弄清楚谁是那个“一切代价”，如果你就是那个“一切代价”，你会无条件支持吗？如果业务数字化推进良好，你的部门会被削减合并，你会同意吗？如果管理数字化减少组织层级，上升无望，还要和下属一同坐大厅，你会开心吗？利益受损的管理者多半会挖坑或软抵抗，转型变革就要有预案和解决内耗的办法。
如空降数字化负责人，刚开始心气满满，但遇到一堆烂事，有力使不出，有冤无处诉，没有成果而面临质疑。对自己最有利的选择是什么呢——把项目放大，架构系统拉大到做不完。永远在路上，谁都没有办法评估了。最终，数字化和实际两张皮，企业来交学费。我们看到，有些数字化转型明显走错方向了，除了领导好大喜功，也有这种内在原因。
老人面对着技能鸿沟，新人面对着业务鸿沟。这是数字化转型愿景与现实之间巨大差距，这不是危机动员，个人沟通能解决，而是企业愿不愿意给些时间和培养成本，让各级员工看到希望 ；伴随着企业转型过程，积极完成个人转型，胜任新岗位，适应数字化管理，成为推动业务与技术融合的小发动机。
也许有企业老板说，老地基上起新楼太麻烦，我干脆另起炉灶，成立个新，吸入新鲜血液和新思维，专做新业务，与老做地理和文化隔离，这样不就少了很多冲突和转型成本吗？这种战略选择就不是数字化转型了，而是数字商业模式创新，难度相对轻一些。
这种战略选择除了上面的好处，也有一定的弊端，一是要重新经历从0到1的过程，可能错过窗口期；二是凝聚力较弱，企业没有培养员工的恩义，就很难有忠诚和风雨同舟。我们观察，互联网创业遭遇挫折，往往溃散很快，和这种急功近利、短期利用的文化很有关系。三是外部创业创新也需要从内部选拔领军人才驱动，就如亚马逊开发kindle阅读器一样，还是需要派出深谙业务的创新团队操盘才能保证成功，如果企业能多培养几个史蒂夫·凯塞尔，多几个Lab126 实验室，不是很有机会反超巨头嘛。
选择带领企业数字化转型，还是另起炉灶模式创新；这需要根据企业的实际情况进行客观评估判断，可扫码利用数字化云诊断获得测试评估报告。但我们认为， 充分信任现有员工，共同面对时代挑战，会爆发巨大的心流力量，帮助企业华丽转身、王者归来。
未完待续。。。。。
近日，由山东省粮食和物资储备局、齐鲁晚报·齐鲁壹点、山东广播电视台主办的“道不尽齐鲁粮油好”2020年全媒体山东行第三站成功举办，来自全国的20余家媒体，走进了济南、临沂的7家粮油企业，展开采访。
近年来，在“齐鲁粮油”公共品牌建设和系列政策推动下，省内众多粮油企业纷纷走上实现了智能化、数字化、品牌化转型之路。这对连续9年高居粮食产业工业总产值全国首位的山东，乃至全国粮食产业“现代化”都有着深远意义。
涅槃：
科技 赋能，智能制造
山东有不少颇有“ 历史 ”的粮油企业，莱芜的山歌食品 科技 股份就是其中一家，它的前身，是建于1887年的“郭记榨油坊”。从百年前走到今天，山歌传承了作为非物质文化遗产的“糊香”榨油工艺，也面临如何向一个现代企业转型的问题。
第四代传承人谢梅木带领企业，将古法榨油工艺融入了现代高端花生油生产中，实现了信息化、标准化，同时依托“国家级高新技术企业”和“百项国家专利”的背书，使这门非遗技艺“凤凰涅槃”。
位于“中国花生之乡”临沂莒南县，成立于1947年的金胜粮油，也是一家“有年头”的企业了。发展到今天，金胜面临的问题也具有普遍性，就是，在当下“食用油寡头”争霸的市场形势下，凭什么突围呢？
答案是同样是 科技 、创新。近年来，金胜组建了一只高精尖专家团队，仅博士后、院士工作站等省级以上研发平台就超过9个。2014年，金胜独创了国家专利——七星初榨工艺法，它包括物理去除黄曲霉素，花生不破碎整粒适温烘烤，只取初榨精华，速冻凝香，恒温保鲜储存等步骤，极大提升了花生油的品质，这一工艺也带动了整个行业的升级，此后市面上众多企业纷纷仿效。而借助引领者地位和优秀的产品品质，金胜如今已经做到了国内花生油生产销量第三的位置。
2015年，中国政府提出了实施“制造强国”战略的首个十年纲领《中国制造2025》，其中，“智能制造”是主攻方向和重要趋势。
而在此后不久，临沂一家名为玉皇的粮油企业，就颇有魄力的面向这一目标开展改革。“当时按照发展需求正在建设一个大型仓库，我决定改建成一个三层的全自动化立体仓库，不少人提出反对意见。”玉皇粮油总经理张永琥说，彼时他才刚刚进入，上下反对的理由也很统一：改建需要大幅增加资金投入，作为低利润的传统粮油企业很难得到相应的回报，而且会影响到的正常发展。
张永琥的野心很大，他的发展思路是带领企业逐步走上智能制造的道路，进而引领山东粮油产业迈入智能制造时代，而全自动化立体仓库改建就是第一步。
做完仓库运营智能化，张永琥又着眼于实现生产全链条的智能化，和建设智慧园的更大目标。
张永琥说，智慧园区建成后将实现园区与生产、仓储、物流等所有环节的数据互联对接，厂区的自动化运转能力将大幅提高。“厂内物流实现智能化后，物流车能否入厂，装什么货品，全部是数字化管控，生产车间数据互联后，设备的启停，各加工环节的运行状况，也都能进行实时监控。”
如今，玉皇粮油已经发展成为年粮油综合加工能力40万吨，销售收入12亿元的粮油产业巨子，并且借助“先人一步”的智能化布局，在市场上显现出越来越强的竞争力。
转型：
“品牌意识”的觉醒
近年来，山东拥有了一批如鲁花、西王等的闻名全国的“大品牌”粮油企业。但同时，由于粮油行业相对其他行业更低的利润，更强的传统性，多数企业还属于那种“只会埋头磨面榨油”不知怎样“吆喝”的类型，品牌化程度很低。“我们之前是只会磨面，别的真不懂。”临沂最大的面粉加工企业信和沂雪董事长李秀玲说。
但如今，越来越多的粮油企业品牌意识正在觉醒。
金胜粮油在做大市场份、做足业内口碑后，开始向“品牌”发力。 打造以“花生”为主题，花生农业，花生工业，花生文化博物馆等七位一体，体验式工业 旅游 新模式成为其推广品牌的一大“抓手”。
2020年7月，金胜建设的花生文化博物馆是国内唯一的以花生为主题的博物馆开馆。该博物馆总建筑面积5000平方米，以花生在全球的起源发展、加工利用、对人类文明的影响、对企业文化和民生的成就等为主脉络，借助声光电等高 科技 手段，营造不同类别的陈列氛围，是一个面向公众和广大青少年优质科普基地。“我们希望其成为一个职业农民培训基地、中小学生研学游基地和国家AAA级 旅游 基地。”
2011年，百年榨油史的山歌建成了国内首家榨油博物馆也开展非遗保护、研究、收藏、展览，鉴定和交流。此后，又建立起占地1800平米的榨油体验馆及餐饮中心，顾客、学生群体都可以在体验馆亲自体验榨油的过程，甚至拥有自己榨油的产品。2019年，山歌接待游客超过10000人，为下一步打造全国真正意义上融 社会 实践、教育拓展的行业标杆，建设“综合教育服务平台奠定了坚实的基础，也扩大了品牌影响力。
而说着“只会磨面别的什么都不懂”的信和沂雪董事长李秀玲，开起了信和沂雪产品形象店，聘请专业人员长期开展免费的“面食培训班”，培训一些有学习需求的下岗职工、居家妇女、毕业大学生做面食，帮助了当地百姓实现就业和再创业的同时，也向更多8090后宣传了面食文化，培养了做面食、吃面食的习惯。
“推手”：
政府带动企业品牌数字化发展
此次的采访，正值第三届山东省粮油产业博览会在临沂开幕，这也让随行的媒体们再次深入感受到政府部门在近年来“齐鲁粮油”从产品、产业到品牌发展上的巨大推动作用。
2018年，山东省粮食和物资储备局会同省财政厅研究制定《关于推进山东粮油品牌建设的实施意见》，“齐鲁粮油”品牌建设正式启动。
2019年，省委、省政府《关于坚持农业农村优先发展进一步做好“三农”工作的实施意见》提出加快推进“齐鲁粮油”公共品牌建设；
2019年1月，“齐鲁粮油”中国行首站在北京启动；
2019年9月，山东省粮食和物资储备局与阿里巴巴签订战略合作协议，共建粮食和储备智慧大脑，“好粮有网”智慧交易平台正式上线。
2019年12月10日，山东粮油产业联盟成立，首批吸纳34家“中国好粮油”示范企业。同日，滨州粮油区域品牌—“粮油金三角”正式发布。
…………
3年来，山东按照“1个公共品牌+N个地域特色产品+N个产业经营主体”的建设模式，科学规划品牌建设路径，打造山东面粉、山东花生油等特色优势产品品牌。结合“优质粮食工程”的实施，以粮食安全为先，以品质提升为本，打造产品体系，构建行业标准，带动产业升级，将“齐鲁粮油”打造成了“中国粮油影响力公共品牌”。
在此次山东粮油产业博览会的“互联网创新展”上，已成为山东粮油产业数字化核心平台的“好粮有网”的版块展览，让很多前来参观的省内外业内人士交口称赞。
“我们计划的是三年分三步走，第一年，给粮油企业打造电商平台；第二年推动企业数字化转型；第三年是推动产业互联网平台的建设。”山东省粮食和物资储备局规划财务相关负责人绍说，经过一年的努力，好粮有网入驻的省内400多家企业，除了头部企业在主流电商平台都已开店，其他大大小小的粮油企业，也都有了线上展销的渠道。“通过这一年，大家对电商，线上销售完全破冰了。”而在一年前做调研时，省内1500家企业，在天猫淘宝开店的也很少。
除了带大家“上线”，这一年，粮食和物资储备局还与淘宝大学合作，举办了七场、各种类型的培训活动，从企业老总、电商运营到给粮油企业设计，全方位“上课”，帮助省内粮油企业学习“新玩法”。
而规划中的“第二步”——“企业数字化转型”，目前也已经步入正轨。相关负责人介绍说，“好粮有网”联合阿里云给省内首个数字化转型试点单位、德州发达面粉集团做的“原粮采购”数字化系统，2020年7月上线后，就迅速推广到其6个厂区。在两个月时间里，35万吨小麦，8亿元的交易金额全部在这一平台进行，“14000车的粮食有12000车在平台上自主预约匹配。进出厂的出库效率从1个小时，压缩到半个小时。效益非常明显。”采购做完了，下一步做生产管理，销售管理，一个传统企业在管理上就此“脱胎换骨”了。目前，也已与省内几家其他大的粮油企业对此表现出意向。
至于更长远的目标，相关负责人说，希望将“好粮有网”打造成山东乃至全国的粮食产业互联网平台，让这一平台能联通粮食行业方方面面的业务，同时也让企业把业务通过数字化线上管理起来。“山东粮油加工总产值一直排在全国第一，但粮食行业因为太过传统，利润薄，人员老化，与互联网接轨的程度很低，我们觉得政府有这个责任做这件事”李剑说，只有真正优化资源匹配，推动产业更高质量发展。
数字经济大潮势不可挡，在大数据、云计算、人工智能、物联网的推动下，全球IDC行业高歌猛进，保持着每年两位数的增长势头。与此同时，传统数据中心和传统企业也面临着数字化转型的课题。但是具体如何做，从哪里入手比较好，应该制定什么样的策略才是最适合自身发展的呢？
对此，成立40多年的微软有话说。作为电脑操作软件起家的老牌 科技 ，40多年来，微软一直给人很年轻很 时尚 很新锐的感觉。并不是微软有什么“驻颜”妙招，而是微软一直紧跟时代发展潮流，不断转型和创新。新技术面前，微软从未缺席，才能从1997年至今20多年，一直稳居全球市值前5大企业之列。
微软全渠道事业部服务渠道及中小企业业务总经理李纲
在IDCC2018大会上，微软全渠道事业部服务渠道及中小企业业务总经理李纲以“现代数据中心的数字化转型之路”为主题，为我们带来了精彩演讲。
他提到，微软20多年来一直稳居全球市值前5名，得益于其自身的不断转型。
李纲表示，过去二三十年，微软一直服务传统企业，助力传统企业完成数字化转型。基于此，微软进行了内部重组，将其产品应用划分为如下四大部分：
1. 现代化工作模式。以Office Windows为代表，现在已经实现了“云化”。
2. 集成的业务应用。包括CRM、ERP场景等。
3. 应用和基础架构。这部分是基于微软公有云产品Azure打造的。
4. 数据及人工智能。人工智能和物联网也是微软大力投资的一个方向。
透过这些产品应用，微软能够赋能企业、员工和客户，优化运营，助力业务模式转型，这是微软过去4、5年来转型的大致脉络。
在这些产品应用中，李纲特别指出，公有云不仅仅是一个云服务产品，更是一个互联互通的世界。
同时，李纲还对微软Azure云服务的整个工作流程进行了梳理，具体流程如下：
具体工作流程包括：自身的产品线和客户关系，商业洞察、图象、社交、媒体、物联网等等，通过云服务和物联网进行数据采集，结合企业级应用，最后输出应用和洞察，帮助企业做出决策。
接下来，李纲重点介绍了微软的Azure stack应用市场。
基于Azure应用市场，目前微软在全球有八千个企业级应用。依托Azure应用，微软打造了自己的生态体系。具体如下：
微软一直在全球范围打造物联网和AI，围绕这一生态体系，全球有60多个国家、568000多名开发者使用微软认知服务开发产品。
说到人工智能场景，李纲说，它涵盖了AI应用和智能助理、机器学习和深度学习、智能边缘计算三大领域。
李纲指出，正是有了这些产品、技术和服务的支持，加快企业数字化转型才成为了可能。
李纲强调，在业务转型方面，微软一直积极投身同其他企业努力改变，升级迭代业务模式，从原来的传统方式转型为服务供应商，深入理解客户需求，提供全方位服务，带来持续的业务增长，产生更多的利润。
为此，微软携手全球IDC合作伙伴打造了一个MSP项目。
李纲指出，MSP项目不仅提供基础设施服务，还可以升级企业自身的能力，包括业务技术能力，开发运维一体化能力，比如横跨IaaS、PaaS、SaaS服务的技术能力，IoT、AI在微软技术平台上努力实现产品化、服务化落地的能力。
李纲强调，微软非常看中合作伙伴，对于有兴趣提前加入业务转型的合作伙伴微软会提供差异化权益、客户资源支持、销售加速、业务拓展、技术支持培训等若干方面的全球化支持方案。
李纲坦言，大家可能觉得微软无处不在，但其实微软并不是一个纯消费类品牌。微软的每个技术策略都是透过合作伙伴落地并服务于企业客户。
李纲表示，微软通过合作伙伴之间的交叉销售来服务于其众多客户。沿着这样一个环路，微软在全球不断打造自己的合作伙伴生态体系。
最后，李纲再次强调，微软的使命是致力全球每一个人、每一个组织，成就不凡！他希望能够跟各位合作伙伴一起打造这样一个生态体系，助力企业数字化转型，同时让可持续发展性进一步拓展。
以上为李纲关于《现代数据中心的数字化转型之路》的精彩演讲，IDCC2018已完美收官，为我们贡献了关于IDC行业不一样的视听盛宴，希望大家敬请期待IDCC2019，更多精彩，就在2019年12月11-13日！届时，我们不见不散！
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11月11日，北京银行副行长喻剑萍女士在 “21世纪亚洲金融年会”时，发表了题为加速商业银行数字化转型，携手打造开放共赢新金融的演讲。
围绕中小银行数字化转型，结合中小银行发展实践，喻剑萍对中小银行应对发展新趋势的客观需要、数字化转型的探索与实践，及加快数字化转型发表了以下看法。
数字化转型是中小银行应对发展新趋势的客观需要
喻剑萍表示在疫情冲击下，大批传统行业受到严重影响，但也催生了大量“非接触式”新产业新业态。适应发展新形势，加快数字化转型，更好服务实体经济高质量发展，已经成为商业银行的共识。
喻剑萍指出，首先是服务数字经济、加快高质量发展的必然要求。近年来，数字化浪潮深刻影响全球。2019年，我国数字经济规模达到35.8万亿元，已经成为经济增长的重要潜力所在。数字金融是数字经济的重要组成部分，金融业加快推进自身转型，服务经济高质量发展也是应有之义。
其次是是践行企业责任担当，实现金融可持续的重要途径。面对中小微客户融资难、融资贵问题，中小银行推进数字化转型，通过多维度大数据缓解信息不对称，利用AI算法建立模型识别风险，可以解决过度依赖抵质押物等问题，有效拓宽金融服务覆盖面。
最后是重塑差异化竞争优势、加快转型发展的主动选择。与大型银行相比，中小银行在资金投入、技术实力、人才建设方面存在不足。但是，数字化转型没有退路，中小银行只有迎难而上，围绕客户需求加快科技能力建设，才能塑造和保持差异化竞争力。
中小银行在数字化转型的探索与实践跑出“加速度”
喻剑萍指出，从2014年最先开展直销银行业务开始算起，中小银行经过6年多的数字化转型探索，实现了从具体业务“点”到业务“线”，再到全面数字化的发展，在数字化转型方面跑出了“加速度”。
喻剑萍表示，一是坚持顶层设计优先，持续加强战略引领。数字化转型是一场全面深入的经营革命，必须战略先行。中小银行通过制定行动规划，完善组织架构，加快数字化转型步伐。
二是坚持强化机制管理，搭建智慧银行体系。各银行在数字化战略的统筹引领下，聚焦风控、营销、运营等重点环节，打造智慧银行体系，系统推进数字化、智能化转型。
三是坚持平台建设为基石，积极搭建开放生态体系。各银行普遍加快开放银行平台体系建设，通过金融场景与外部非金融场景的有效整合，不断提升客户粘度，持续丰富和完善数字化转型的生态体系。
四是坚持加大科技投入，筑牢数字化转型根基。疫情冲击下，数字化转型已经不再仅仅是一个话题，而是需要加快落地的实践。中小银行普遍加大了数字化转型投入。此外，还有多家中小银行设立金融科技子，发挥制度、人才和激励等方面的灵活机制，强化科技赋能，助力母行加快数字化转型。
喻剑萍同时也强调，当前，我国中小银行已经超过4000家，数量众多但规模各异，数字化发展程度差异非常大，总体来说发展相对滞后，包括：自身开发能力有限，难以支撑科技研发的持续性投入；积累的渠道、客户、数据资源，还不能够转化为数字化优势；在与第三方合作中，难以掌握较为核心的技术与客户资源，做到真正了解客户，甚至部分银行将客户信贷审查甚至贷后管理等环节交给第三方，存在较大风险隐患。
中小银行数字化转型是一项长期系统性工程
在喻剑萍看来，数字化转型是一项长期系统性工程，涉及系统层面、数据层面、产品层面、组织流程，以及创新文化等的搭建、重塑，甚至是颠覆。
这其中包括：进一步强化数据为本，以数据驱动银行发展；进一步强化共生思维，打造开放银行生态圈；进一步强化人才涵养，塑造激励创新的企业文化；进一步强化合规经营，坚持创新发展与全面风险管理并重，及进一步强化政策支持，营造数字化转型发展良好环境。
喻剑萍表示，中小银行历经20余年的发展，一直都在金融改革浪潮中勇立潮头。志之所趋，无远弗届，面对不稳定不确定的外部环境，面向“十四五”规划和二_三五年远景目标的宏伟蓝图，中小银行将主动融入数字经济新时代，继续劈波斩浪、一往无前，为经济高质量发展提供持久动力。
（文章来源：21世纪经济报道）
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12月19日，“2021中关村数字经济产业联盟会员代表大会暨华为北京城市峰会”盛大开幕。在下午举办的“领跑汽车智能时代”高峰论坛上，作为华为云汽车领域的重要合作伙伴，一汽解放CIO陈磊应邀出席并发表了《华为云助力一汽解放数字化转型》主题演讲。
一汽解放CIO陈磊
陈磊表示，一汽解放与华为已有五年合作，特别是在近三年与华为云的深入合作中，华为在流程化组织建设、数字转型咨询、数字化云底座、智能制造、人才培养等方面均符合并满足了一汽解放战略转型诉求。未来，一汽解放将携手华为持续践行数字化转型之路，希望借助华为的宝贵经验、技术和能力，以更加深入的方式持续不断为一汽解放转型赋能。
当前，在数字化转型浪潮叠加汽车产业“新四化”发展趋势的背景下，传统车企开始纷纷拥抱数字化，加速布局新四化。作为一汽集团旗下的传统商用车企业，一汽解放面临着能源革命和数字化的革命，数字化转型发展的需求迫切。对此，陈磊表示，一汽解放致力于“数字驱动智慧解放”，而在整个汽车新四化包括数字化转型过程中，一汽解放需要大量合作伙伴协助，共同做好数字化转型。华为有经验、有技术、有服务，是一汽解放数字化转型的最优伙伴，双方于2017年便开始做深度合作，并从技术和管理体系上为一汽解放提供了帮助。
会上，陈磊进一步介绍了一汽解放与华为数字化合作历程。他讲道，双方自2017年达成合作至今，主要经历了从IT规划咨询、IPD数字化实施咨询到数字化转型精英培训三大变革阶段。其中，为应对一汽解放因自身存在的“资源多地域、组织多层级、场景多样化、技术多类型”等业务特点造成的全面上云挑战，一汽解放选择华为云作为技术支撑，从2018年车联网上云，到2019年建设私有云和运管平台，再到今年联合发布上云白皮书，帮助一汽解放逐步完成云转型。“华为云综合能力很好支撑了一汽解放数字化转型战略的落地，助力一汽解放数字化云平台建设。”陈磊表示。
在华为云助力一汽解放数字化转型实践之路上，双方已落地了多个成功实践。其中，一汽解放基于华为云构筑了云上、云下的HPC平台，通过弹性扩展、即租即用和混合调度，有效支撑和快速响应了一汽解放的研发业务需求。
同时，一汽解放还基于华为云的云原生业务，实现营销业务数字化升级。陈磊介绍称，一汽解放传统的CRM以及营销相关的系统已无法满足不可客户、产业的不断增多和变化的需求，营销业务云化和服务化的转型非常迫切。为此，一汽解放开始借助华为云IaaS、PaaS以及容器微服务等云服务和能力，将其SCRM搬迁上云，以此支撑营销业务创新。
此外，华为云还保障了一汽解放车联网品牌“解放行”的快速、稳定运行，提升了用户体验和效率。具体来说，通过华为云MRS+OBS存算分离方案，“解放行”实现资源与任务灵活调度，资源利用率提升30% ；通过以华为云数据湖治理中心(DGC)为核心打造了数据治理体系，建立了完整的数据管理流程；还优化了数据湖和数据模型调度，实现快速完成车辆数据分析查询，并通过引入华为云微服务容易技术加快了开发速度。
中国车企能否数字化变革中把握住机遇，是新一轮车企打造核心竞争力，继续做大做强的关键。未来，华为云将持续助力一汽解放践行数字化转型，为一汽解放数字化、智能化、网联化发展增加全新动力，支撑一汽解放“中国第一、世界一流”战略目标的实现。
11月11日，第十五届21世纪亚洲金融年会在京召开，银保监会副主席梁涛在会上表示，我国金融数字化转型还处于初步发展阶段，部分机构顶层战略和落地执行有待加强，数据治理能力有待提升，客户体验有待改善，金融科技与金融机构自身系统的兼容程度、产品业务的融合程度还有待挖掘，数字化转型带来的风险也需引起高度关注。下一步，既要坚定不移地支持金融科技发展，加快金融数字化进程，优化客户体验，提升服务效率。同时，也要密切关注金融科技带来的影响，做好前瞻性部署安排，确保市场公平和金融稳定。
梁涛表示，经过多年的发展，银行保险机构数字化转型迈出坚实步伐，先后历经了金融电子化、金融移动化发展阶段，目前已经开启金融数字化发展历程，充分发挥大数据、云计算、人工智能、区块链等科技优势，构建新生态、服务新领域、展现新特色、带动新增长。但同时，也应清晰地认识到，金融数字化转型充满艰辛和挑战，是一场“持久战”。我国金融数字化转型还处于初步发展阶段，数字化转型带来的风险也需引起高度关注。
对于如何正确引导金融数字化转型，梁涛强调，金融数字化转型要坚持正确的价值导向。在积极拥抱金融科技、加强数字化应用的同时，也要坚守金融发展基本规律和金融监管原则。要完善“有深度”的大数据风控，确保金融创新始终沿着正确的发展方向、正确的价值导向前行。同时，金融数字化转型要坚守金融服务实体经济和坚守风险底线两大原则。
“金融科技并没有改变金融的本质，因此依法将金融活动全面纳入监管，对同类业务、同类主体一视同仁，只要从事同类金融业务，都应在现行法律法规框架下，接受一致的市场准入和持续监管，遵循同等的业务规则和风险管理要求。”梁涛称，同时，必须处理好金融发展、金融稳定和金融安全的关系，要高度关注数字化转型带来的新型风险，特别是网络安全、数据保护、市场垄断等风险挑战，建立健全覆盖业务、网络、技术、数据等各领域，更加适应数字化时代要求的全面风险管理体系。
梁涛表示，金融机构对金融数字化转型要明确认知用户，更好地服务金融消费者；要认知自身，走符合自身特点的数字化转型道路；以及要认知合作伙伴，加强与第三方合作的风险管控。尤其是在认知合作伙伴方面，金融机构要做好对合作方的尽职调查、风险评估、名单管理和持续监测，切实做好风险管控。一方面要落实好主体责任，金融机构是自身风险管理的第一责任人，不得将信息科技管理责任外包，不得将涉及战略管理、风险管理、内部审计及其他有关信息科技核心竞争力的职能外包；另一方面要坚持风险判断的独立性，严格落实自主风控原则，自主开展客户准入、风险评估、贷款审批、贷后管理等工作。
此外，梁涛认为，金融数字化转型过程中，金融业要不断提升四项能力：数字普惠金融能力、数据治理能力、金融消费者保护能力和数字化监管能力。例如，在数据治理方面，遵循“必须知道”和“最小授权”原则，依法合规开展数据采集、管理、使用、流转、销毁等全流程工作，切实加强个人信息保护，切实遵循依规用数、科学用数的职业操守。
对于金融消费者保护，梁涛还表示，金融机构要将“负责任金融”理念贯穿经营始终，切实履行金融消费者保护职责，将金融消费者保护融入数字化转型战略，健全相关业务操作规范及内控制度，从源头保护好金融消费者的合法权益。此外，针对一些领域存在市场垄断问题，应当借鉴国际经验，加强反垄断审查，确保维护公平竞争的市场秩序。
（文章来源：证券时报）
(责任编辑：DF520)
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